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“Culture eats strategy for breakfast"

La famosa frase atribuida a P.F.Drucker, luego de casi 20 años de innumerables cambios de paradigmas e innovaciones de todo tipo -tanto en el mundo de los negocios como de la sociedad en general-  sigue siendo hoy tan vigente como entonces. Básicamente se refiere al hecho de que, en una organización, nada es más poderoso que su cultura, que el mejor plan estratégico posible no llegará a convertirse en realidad si no se cuenta con la cultura y las capacidades necesarias para ejecutarlo… o más extremo aún, cuando la cultura no acepta o no asimila la estrategia, esta última nunca se materializará sostenidamente ni se producirán los resultados esperados de su aplicación.  

En ésta y la próxima entrega, queremos invitarles a reflexionar sobre cuán listos estamos en nuestras empresas para adoptar el paradigma digital, repensar nuestros actuales modelos de negocio, revisar los procesos que internamente realizamos y cómo mejorarlos, evaluar también cuán maduros estamos, cultural y tecnológicamente, para emprender ese camino. Aquí destacaremos la relevancia de la cultura organizacional en estos tiempos de cambio acelerado, y la importancia de mantenerla alineada con las estrategias de negocio, la estructura organizacional y las tecnologías que habilitan a la empresa para cumplir su misión. En nuestra entrega del mes siguiente, abordaremos el tema de la madurez tecnológica necesaria para emprender esta ruta impostergable.

Desarrollar productos y servicios relevantes para los mercados, simplificar procesos, agilizar operaciones y multiplicar los canales a través de los cuales dar respuestas precisas y oportunas a inversionistas, clientes, proveedores, comunidades y entes reguladores, son actividades esenciales que las organizaciones de hoy deben ejecutar a su más alto nivel para competir, o incluso sobrevivir.

La cultura —ese modo de ser de la organización que se manifiesta a través de la conducta de su gente cuando ésta decide lo que hace y lo que deja de hacer, en función de lo que allí se fomenta o se censura, se premia o se castiga— debe poder amalgamarse, cual cemento fundacional, con la dirección estratégica que adopta la gerencia y ser coherente con los recursos -disponibles o venideros- que serán requeridos para operar. ¿Cómo podemos asegurarnos entonces, de que la cultura acepte y asimile como propios, los imperativos estratégicos y tecnológicos que transformarán a la empresa, en vez de resistirlos? ¿Cuáles destrezas culturales y técnicas serían esenciales para facilitar e impulsar esa transformación?

Algunas respuestas a estas preguntas podemos encontrarlas en el exhaustivo reporte de la NACD Blue Ribbon Commission titulado “Culture as a Corporate Asset” (2017) o “La Cultura como activo corporativo”: , del cual conviene destacar lo siguiente:

• La cultura es específica: no hay una cultura válida para toda organización, pues cada una tiene particularidades y complejidades que le son propias. Es esencial que sea coherente con el contexto en que la empresa opera, y que la estrategia, los valores y sus modelos operativos de negocio estén alineados entre sí
• La cultura se manifiesta en el comportamiento de sus trabajadores en todos los niveles, particularmente en aquellas conductas que pueden resultar premiadas o castigadas. Si los valores de una institución representan el QUÉ y el PORQUÉ, la cultura representa el CÓMO: la forma en que los trabajadores viven esos valores cotidianamente.
• La cultura va más allá de la empresa: no se queda en las relaciones entre los miembros de la empresa sino que abarca las interacciones de éstos con los clientes, suplidores, asociados, comunidades, y demás interesados externos; expresa cuán influyente quiere ser la empresa en las vidas de aquellos a quienes sirve.

La cultura organizacional se va formando gradualmente y en la medida en que sus interacciones con el entorno se hacen más extensas y variadas. Al inicio de este proceso de formación, es necesario que la gerencia tenga una gran claridad sobre aquellos elementos, valores y conductas que la organización favorecerá y promoverá, así como aquellos valores y conductas que no serían admisibles en forma alguna.

Si bien estos valores podrían cambiar con el tiempo y la cultura se ajustaría a los mismos, el mejor indicativo de que hay una cultura fuerte es la consistencia con que estos valores y conductas sean requeridos y esperados en cada momento.  Mientras más fuerte, sana y coherente se haga esa cultura, tanto más devendrá en una fuerza unificadora para la organización, reforzando productivamente tanto a la estrategia como a los modelos de negocio adoptados.

Normas y procedimientos se instituyen para regular y dar coherencia a las acciones individuales, en el contexto organizacional, tales como:

• Lineamientos explícitos e implícitos
• Comportamientos permitidos y prohibidos
• Ética corporativa y reglas de cumplimiento
• Planes de incentivos
• Actividades de reclutamiento y adiestramiento
• Procedimientos/reglas de decisión y priorización
• Lineamientos presupuestarios
• Flujos de comunicación e información
• Tipos de liderazgo / líneas de mandos
• Fuerza laboral multi-generacional / multi-cultural / multi-nacional

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Mas allá de ser una fuerza potencialmente unificadora —ya que puede ser también tremendamente disruptiva y desintegradora, cuando carece de alineación con la estrategia— la cultura organizacional puede contribuir significativamente con la creación de mayor valor, de la misma forma en que lo hace una división de calidad de producto o la de I&D.  

En otras palabras, la cultura debería considerarse como cualquier otro activo, similar a los activos humanos, físicos, intelectuales, tecnológicos o financieros de la organización, y para avalar esta idea, hay numerosas investigaciones que evidencian que aquellas instituciones cuyo personal muestra elevados niveles de compromiso (claro indicativo de una cultura fuerte y positiva) superan en desempeño a las demás en indicadores clave como satisfacción del cliente, seguridad, calidad, rentabilidad, productividad y ganancias por acción;  otros estudios muestran que aquellas empresas que ostentan altas puntuaciones en criterios “culturales” tales como misión, consistencia y compromiso laboral, tuvieron indicadores más altos en ROA, crecimiento en ventas y valores de mercado, comparadas con otras firmas con puntuaciones más bajas en los mismos criterios.  Comparativamente, la ausencia de una cultura fuerte y sana es una carga, o mejor expresado, un pasivo; en las empresas que carecen de una cultura sólida y consolidada, no es infrecuente observar niveles de conductas impropias hasta 10 veces más altos que en aquellas empresas con una cultura éticamente fuerte.

Al considerar a la cultura como un activo que debe protegerse y preservarse para mejorar los resultados operativos y financieros, es más frecuente ahora ver la inclusión de temas “culturales” en las agendas y prioridades de las corporaciones, entre los que destacan el compromiso laboral y el empoderamiento, así como otros temas tales como la revolución de la información y la reducción de los ciclos noticiosos a 24 horas, las “megatendencias” generacionales que afectan la fuerza laboral, la mayor transparencia y el mayor escrutinio por parte de inversionistas y entes reguladores, todos ellos temas “culturales” que por su impacto y visibilidad, están impulsando un mayor interés sobre la necesidad de revisar y evaluar sus consecuencias.  

Los principales criterios considerados, al estimar la solidez de la cultura organizacional, serían:

• Alineación, que evidencie un lazo claro y consistente entre las declaraciones corporativas sobre cultura y valores con las conductas reales de su gente, especialmente aquellas que son premiadas o castigadas, así como la detección de disonancias e inconsistencias que muestren desconfianza, cinismo, corrupción o algún otro tipo de desacuerdo grave con lo proclamado por la organización
• Rendición de cuentas, que exprese la responsabilidad que tienen todos los trabajadores para con la empresa, desde el nivel más alto hasta el más bajo, en el que se identifican los problemas, se corrigen y se persigue aprender, antes que asignar culpas
• Transparencia, desarrollada a través de mecanismos de información interna fluida y continua en todos los niveles de la organización, que fomentan la necesidad de transmitir lo que efectivamente ocurre, sin temer a posibles represalias o acciones disciplinarias
• Adaptabilidad y flexibilidad (resilience), que muestre la capacidad de la organización y sus miembros de soportar las tensiones temporales/momentáneas sin perder, su apego a los valores fundamentales. Sin duda, puede haber cambios y ajustes a los requerimientos del entorno, pero no de modo reactivo sino de forma deliberada y consciente.

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