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¿Cuán preparados estamos para ganarle al futuro? Nueve puntos cruciales para avanzar

La velocidad del cambio en todos los ámbitos sociales nunca ha sido tan evidente como ahora, y la necesidad de moverse y ajustarse a éste para sobrevivir nunca se ha sentido con mayor urgencia… la normalidad aceptada ahora es intentar ser más ágiles y transparentes, operar con menos jerarquías y menos estructuras complicadas, propias de un mundo predecible y estandarizado que se desvanece frente a nuestros ojos con el paso de los días. Aquellos que aún se niegan a asumirlo para sí mismos, ciertamente lo perciben en sus competidores, que se van digitalizando para innovar y ganar más terreno al emplear nuevas e inusuales herramientas.

Con las lecciones y aprendizajes que nos ha dejado este impensable 2020, en el cual nos hemos visto obligados a efectuar cambios que no creímos viables con tanta rapidez, podríamos capitalizar con más facilidad la enorme oportunidad de revisar quienes somos como organizaciones, cómo operamos para obtener valor, y cómo crecemos.  Nuestra entrega de este mes nos remite al recientísimo estudio de la gente de McKinsey, Organizing for the future: Nine keys to becoming a future-ready company (Ene 2021) en el cual se marca la ruta que siguen 30 de las principales empresas estadounidenses que se preparan efectivamente para sacarle el mayor partido al futuro que tenemos delante. Los resultados preliminares de este estudio aún en marcha sugieren que las empresas que están -por así decirlo- ‘future-ready’, evidencian tres características comunes:

  1. Fortalecen su identidad:  Saben con exactitud, quienes son y aquello que las define
  2. Priorizan la rapidez: Operan con un foco obsesivo en la rapidez y la simplicidad
  3. Escalan consistentemente sus fuentes: Crecen gracias a su habilidad para aprender, innovar y experimentar con ideas nuevas, sin importar de donde vengan

Estas conductas fundamentales se traducen, cada una, en nueve mandatos organizacionales que apoyarían los esfuerzos conducentes al éxito en esta nueva normalidad, en la cual los más preparados podrían quedarse con todo, no por mejorar los modelos operativos de antes, sino por haberlos reemplazado con esquemas radicalmente superiores. Veamos con más detalle, estas características conductuales comunes y los tres imperativos que se derivan de cada una de ellas:

Quienes somos o “fortalecer la identidad”:

Inquirir sobre la propia identidad organizacional es siempre preguntarse por el propósito de la empresa: para qué hacemos lo que hacemos, si creamos valor de una forma única y distintiva, y cuán hábiles somos para crear ambientes que atraigan y retengan al mejor talento disponible.

Así, los tres imperativos para construir identidad institucional son los siguientes:

  • Fijar una posición clara sobre el propósito de la empresa, que declare inequívocamente por qué hacemos lo que hacemos y que resuma todo lo que la organización representa desde lo más esencial hasta lo más práctico. Por supuesto, no bastará con enunciarlo: habrá que articularlo con comportamientos y acciones tangibles que la gente traduzca como consistentes con ese propósito, que reduzcan la incertidumbre e inspire compromisos  
  • Afinar la agenda de valor, es decir, preparar un mapa que desagregue las ambiciones y objetivos empresariales y los convierta en elementos tangibles, como unidades de negocio, regiones, líneas de producto y hasta talentos y destrezas. Así diferenciados, identificar donde se crea valor para la empresa, cuales ventajas ofrecen y hasta qué podría impulsar el desarrollo futuro. Esta claridad que apuntala y enfoca el propósito, también instila en cada quien el sentido de lo que realmente importa, mejorando la obtención de resultados.
  • Usar la cultura organizacional como el ‘ingrediente secreto’, la cual describe el modo en que las cosas se alcanzan internamente, y que hace a cada organización única y diferente a las demás. La clave aquí será establecer comportamientos específicos y observables a los que los empleados de todos los niveles puedan/deban referirse y adoptar.

Cómo funcionamos o “priorizar la rapidez”:

Una vez que las organizaciones empiezan a consolidar su identidad, necesitarán optimizarse hacia la rapidez, modificando o reemplazando sus procesos: ser más rápidos, expeditos y fluidos favorecerá la agilidad y la simplicidad operativas, así como permitirá habilitar redes de equipos que encuentren nuevos nichos de valor, en aquellas áreas en las que el personal esté más cerca de los clientes

Los tres imperativos para priorizar la rapidez serían:

  • Aplanar radicalmente la estructura organizacional, adoptando esquemas de trabajo menos jerárquicos, más planos y ligeros, más simples y directos, que permitan tener una visión más clara de las metas fijadas y un seguimiento más expedito, estructuras más flexibles y cooperativas, centradas en la conectividad de la gente y las actividades que realizan, en vez de jerarquías y líneas de mando y reporte.
  • Acelerar al máximo los procesos de decisión, lo que no es sencillo: aprender a tomar decisiones que, simultáneamente, sean rápidas y buenas requiere mucho trabajo, pero esto sólo se alcanza intentándolo. Esencial será diseñar procedimientos que asignen las decisiones a quienes realmente debe corresponder, ya sean gerentes, equipos, individuos y hasta algoritmos, y así eliminar las redundancias, simplificar aprobaciones y enfocar el esfuerzo de cada responsable.
  • Considerar al talento igual de escaso que al capital, pues en el nuevo mercado laboral, miles de tareas y posiciones son reemplazadas por software de automatización, sin contar con la atomización global del pool de talentos, ahora disponible en plataformas tecnológicas. La estrategia para el manejo del talento pasa por responder tres temas cruciales: cual es el talento que necesitamos; cómo podemos atraerlo y retenerlo; y cómo lo administramos efectivamente; hallar respuestas dependerá de cuán clara sea nuestra agenda de valor, cuán inclusivo nuestro entorno organizacional y cuán efectivo sea nuestro manejo del ecosistema de talentos disponible.

Cómo crecemos o “escalando las fuentes”:

Para crecer en forma sostenida en estos tiempos, será preciso estar con contacto permanente con nuestro personal, las partes interesadas y aquellas tecnologías habilitadoras, con las cuales alimentar un ecosistema de asociados fuera de la misma organización, construir plataformas que recojan grandes volúmenes de data con la cual promover innovación y crecimiento, así como desarrollar herramientas que hagan de la empresa una máquina de aprendizaje acelerado.  

De tal forma, los tres imperativos finales para crecer “escaladamente” serían:

  • Adoptar una perspectiva de ecosistema, con lo cual reconocemos que es más sencillo (y más eficiente) alcanzar los objetivos propios cuando construimos ambientes en los que todos colaboran para ganar consistentemente, donde el éxito de una parte abre posibilidades para el éxito de los demás, superando con ello la tradicional visión mecanicista donde el éxito de un lado presupone la pérdida del otro. Aceptar que no es necesario (ni deseable) controlar toda la cadena de valor, que la interdependencia compartida entre asociados fomenta la confianza y la confluencia de intereses comunes, y que cuando cada parte se enfoca en lo que mejor sabe hacer, desarrollando sus propias competencias clave, todo arroja mejores resultados a largo plazo.
  • Construir plataformas tecnológicas ricas en data, lo equivaldría a entender que la data es el negocio. La data es el combustible que permite transformar y expandir la operación hacia nuevas (e inesperadas) fuentes de ingreso futuro, yendo mucho más allá que reportar el post-mortem de la operación actual (esto es sólo el aporte más básico), habilitando la posible mejora de productos y servicios actuales en tiempo real, así como detectar y penetrar nuevos mercados no considerados previamente.
  • Acelerar el aprendizaje organizacional, condición sine qua non para que todo lo anterior llegue a término. Necesario será instilar una “mentalidad de crecimiento”, intelectualmente curiosa y abierta a experimentar y aceptar el fracaso como elemento de aprendizaje, fomentar y apoyar un ambiente de aprendizaje continuo, en el que la gente se adapta y reinventa para responder a necesidades cambiantes. Es, sin duda alguna, prepararse para volver a aprender, una y otra vez, mientras el mundo siga cambiando.

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