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Mucho se ha dicho sobre las dramáticas mejoras que la tecnología digital opera sobre las capacidades y las economías de las empresas que la adoptan como su nuevo paradigma de negocios. ‘Transformarse digitalmente’ se ha convertido en un mantra para la inmensa mayoría de las organizaciones, independientemente de su especialidad o industria, o incluso si se trata de empresas con o sin fines de lucro. Decidirse por lo digital es presentado como la obvia consecuencia de querer mantenerse compitiendo, mientras que su opuesto es optar por desaparecer de todo lo que es relevante. Sin embargo, como reza el refrán, “del dicho al hecho, hay mucho trecho”.
Considerando que para los próximos 2 años, la inversión mundial en esta área (tanto en hardware y software como en capacitación y reclutamiento de personal especialista altamente calificado) podría alcanzar la cifra de 2,1 billones de dólares (US$ 2,1 trillion), en sendos artículos publicados por la gente de PricewaterhouseCoopers (2016-2017) y Pluralsight (2017) respectivamente, se aborda -desde perspectivas diferentes- el tema de invertir en iniciativas de transformación digital (TD), en términos de costos y rendimientos esperados, así como mapas de ruta posibles para completar exitosamente este proceso.
En el artículo preparado por Pluralsight Disrupt or be disrupted: ROI of digital transformation se plantean preguntas tales como: ¿Cuán significativo puede ser el costo de la inversión requerida para una transformación digital (TD) exitosa? ¿Cuán difícil será justificar esa inversión, si aún se piensa internamente que la TD es una apuesta de una sola vez para reconstruir el negocio, y no como un proceso para desarrollar los productos y servicios nuevos que nos permitirán competir a largo plazo? Tres retos destacan en su argumentación:
Lo primero es entender que no tiene sentido calcular el ROI digital con los indicadores tradicionales, los cuales privilegian el rendimiento a corto plazo del monto invertido; indicadores como tasa interna de retorno (IRR), período de recuperación (PBP), análisis de punto de equilibrio (BKP) y hasta los flujos de caja descontados (DCF) podrían favorecer otras opciones de inversión con rendimientos más altos a corto plazo, y pasar por alto que el desarrollo futuro no se materializará con herramientas y tecnologías cercanas a la obsolescencia y que retrasará sin remedio la capacidad de la empresa para competir en mercados cambiantes. El cortoplacismo, pues, no debiera ser relevante al momento de estimar el ROI de las inversiones en TD.
Lo segundo, no menos importante, es detectar y potenciar los ahorros en que se traduce la transición a lo digital. Aquí se destaca que los ahorros en costos continúan a lo largo del tiempo, eliminando ineficiencias y automatizando procesos manuales, se reducen los desembolsos CAPEX que se traducen en OPEX, al trasladar data y servicios a la nube, fomenta la agilidad de los equipos profesionales y la simplificación de procesos, así como acelera la adopción de innovaciones y el feedback loop para mejoras futuras.
Finalmente, se señala que el principal riesgo que enfrenta la inversión en TD es descuidar el talento humano: la organización necesitará tener a su disposición las habilidades correctas para llevar a cabo lo que se requiere -ya sea por vía de adquirirlas o desarrollarlas, así como diseñar una nueva estrategia de captación y desarrollo del talento, basada no tanto en adquirir el conocimiento experto que se necesita sino en captar gente con la actitud y la habilidad de aprender rápido, lo cual -en un mundo de cambio y avance acelerado- puede ser mucho más importante que cualquier habilidad técnica.
Los retos mencionados en el planteamiento anterior parecieran encontrar resonancia y respuestas en el excelente artículo de PwC: What’s your digital ROI? Realizing the value of digital investments, en el cual se destaca lo esencial de planificar y monitorear activamente la inversión realizada en TD, para cosechar lo que se espera de ese esfuerzo, instrumentando procesos -con sus debidos mecanismos de gobernanza- con los cuales gestionar y medir los progresos orientados hacia la digitalización y el valor que de allí se obtenga.
Estos procesos deberán ser ejecutados a todo lo largo y ancho de la organización, en seis áreas estratégicas clave:
Igualmente hay que desarrollar métricas para medir, cuantitativa y cualitativamente, el ROI digital así como enlazarlos de forma inequívoca con la estrategia y metas globales de la empresa. Mantener el foco en las experiencias digitales de los clientes y del propio personal interno, probar las ideas temprano y recompensar la disposición a correr riesgos, gestionar y ponderar los efectos disruptivos de la digitalización sobre las operaciones, la cultura empresarial, y sobre el negocio como un todo, serán elementos fundamentales para una TD exitosa, que sólo será posible realizar si medimos el ROI digital en cada paso.
En el cuadro siguiente se muestra un enfoque de estrategia digital que integra no solamente los procesos de planificación e desarrollo de la misma, sino también cómo medir los rendimientos obtenidos de la inversión digital en cada una de las seis áreas anteriormente referidas, asociando a cada una de éstas, ciertas métricas e indicadores de desempeño (KPIs) que midan con mayor precisión el impacto de las iniciativas digitales sobre cada área y hacer los ajustes pertinentes sobre la marcha, y estableciendo las responsabilidades que recaen sobre los equipos ejecutores así como los créditos al lograr los resultados esperados.
Para acometer la nada sencilla tarea de crear valor digital, los consultores de PwC recomiendan un conjunto de 10 prácticas clave para obtener y medir dicho valor. Tales prácticas son:
