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Nunca ha sido fácil evaluar lo que hacemos… mucho menos diseñar indicadores que nos permitan medir, con creciente precisión, cuan efectivos han sido nuestros procesos para alcanzar los objetivos propuestos. Sin embargo, la pandemia que aún aflije a todo el planeta no ha hecho más que acortar los tiempos esperados para lograr aquellas metas, y lo que antes era un objetivo a alcanzar en el mediano plazo, es hoy un imperativo impostergable para mantenernos compitiendo.
Definir como medimos nuestro progreso hacia el logro de nuestros objetivos es, por tanto, más perentorio que nunca, y la relevancia del criterio de medición será crucial. Por ejemplo, la estrategia de supervivencia -que fue común a la gran mayoría de las empresas durante 2020- hizo que la rapidez fuera, probablemente, el indicador de desempeño más ampliamente aceptado para casi todo…Sin embargo, en la medida en que se han ido estabilizando las operaciones, han surgido nuevas prioridades y exigencias que obligan a ver más allá de cuán rápido hacemos lo que hacemos... otros criterios como la calidad, satisfacción del usuario o la flexibilidad, además de la rapidez, entran en consideración.
Tanto si estamos por embarcarnos en la tarea de transformar digitalmente nuestros negocios, como si ya nos iniciamos en la ruta, bien vale revisar y ajustar las formas en que medimos nuestra efectividad, y así asegurar nuestra viabilidad futura. Por eso traemos en esta entrega un artículo de la gente de Red Hat/The Enterprisers Project, titulado Métricas en Transformación Digital: 8 aprendizajes contraintuitivos, escrito por Stephanie Overby en Agosto pasado, que nos remite a algunos de los principales aprendizajes en los intentos de transformar digitalmente a nuestras organizaciones durante la pandemia y la medición de su efectividad. Son ocho lecciones que sería oportuno considerar al diseñar métricas e indicadores de desempeño relevantes:
Es un error frecuente usar el término ‘transformación digital’ para justificar/financiar el reemplazo de la deuda técnica legada, y pensar que ya se está cambiando a la organización. Salir de sistemas y aplicaciones viejas y migrar a soluciones de nube no será suficiente para obtener resultados. Se requiere, además, una estrategia digital y un liderazgo involucrado donde ambos promueven cambios en los procesos clave del negocio y/o que reinventen la forma de transar en aquellos mercados que atiende.
Normalmente vista como un costo que reduce la rentabilidad, la ciberseguridad es hoy considerada una inversión necesaria dentro de los planes de digitalizar la organización, dadas las incontables exposiciones a riesgos indeseados de alto impacto. En la medida en que más y más empresas migran a sistemas dinámicos de nube, nuevas métricas como MTTA (tiempo promedio de adaptación) y MTTS (tiempo promedio de aseguramiento) se harán más comunes.
Será cada vez más importante estimar cómo se afecta a la cadena de valor cuando se emprende una iniciativa de digitalización, tanto aguas arriba como aguas abajo. No sólo deben minimizarse las tensiones entre las unidades involucradas, sino además ser selectivo cuando un resultado positivo para el negocio afecta negativamente, o crea presiones innecesarias en otras partes de la organización, que sean esenciales dentro de la cadena.
Aunque tengamos las métricas correctas para seguir y evaluar las iniciativas en operaciones, finanzas, riesgo, crecimiento, participación de cliente, experiencia del trabajador, y time-to-market, lo principal será aplicarlas de forma efectiva. El seguimiento de las métricas, la responsabilidad del dueño del proceso (transparencia) y la relevancia de la iniciativa que está siendo medida (impacto) serán esenciales.
Quienes den valor a sus empleados y a sus clientes durante el tránsito hacia lo digital serán los más exitosos. Métricas tales como comparar/medir “destrezas disponibles en el personal actual” vs “destrezas requeridas para impulsar el esfuerzo digital” pueden ser muy útiles. Saber cómo acceder a destrezas de terceros es también una habilidad muy conveniente cuando el mercado de talentos es reducido y no se dispone de tales destrezas internamente.
Las oportunidades para forjar alianzas con otras empresas y entrar a nuevos mercados se expanden cuando emprendemos el camino digital, y las posibilidades de nuevas corrientes de ingresos se multiplican, aunque debemos estar atentos al potencial de ingresos que generamos con socios que están dentro del ecosistema propio.
El principal aprendizaje que nos deja la pandemia es cuan necesario es planificar para lo imprevisto. Tener planes de contingencia, que vayan más allá de prever desastres naturales o eventos de naturaleza similar, es ahora una necesidad, sin que importe cuan improbable pueda ser su ocurrencia y diseñar respuestas ágiles y flexibles frente a la contingencia. Considere igualmente implantar procesos ágiles inicialmente adoptados y probados en TI hacia el resto de la empresa.
Aunque es muy importante medir el progreso técnico de las iniciativas esenciales, como traer nuevo software o mejorar las herramientas tecnológicas, la medida más relevante del éxito de su esfuerzo digital es el impacto sobre la gente que las utiliza. Si bien es esencial contar una infraestructura tecnológica que habilite el cambio, debemos estar atentos a los requerimientos del personal que la empleará. Aquellas métricas relativas a la satisfacción del trabajador, experiencia del usuario, y nivel de asimilación/adopción de los nuevos sistemas deberán ser primordiales.
