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Con una función de Finanzas tan cambiante, ¿cuáles nuevas prioridades enfrenta el director financiero de hoy?

February 16, 2022
Lorenzo Alfonzo

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En estos tiempos de cambio acelerado, en el que todos los esquemas tradicionales se ponen a prueba y las organizaciones ven obligadas a transformarse para mantener su relevancia y asegurar su supervivencia, la función financiera tampoco ha sido la excepción. La empresa contemporánea exige a sus CFOs la frecuente revisión de sus roles, donde ya no es suficiente ocuparse de la sostenibilidad en costos, la eficiencia operativa o el manejo de las expectativas de rentabilidad del negocio.

 

En La agenda de los CFO, colección de textos disponible en el website de Ernst & Young (EY), encontramos un excelente artículo publicado por Julia Lewis en Noviembre pasado, titulado Lo que implica el rol cambiante de Finanzas para los CFOs, en el cual nos conduce a reevaluar aquello que debe atender el director financiero de hoy más allá de sus responsabilidades tradicionales y donde tendrá que evidenciar sus competencias para diseñar y ejecutar formas nuevas de operar, interactuar eficazmente con un ecosistema que incluya plataformas tecnológicas habilitantes, alianzas complementarias para aprovechar destrezas disponibles y formar equipos profesionales más pequeños pero altamente especializados. Se identifican aquí, cinco mega-tendencias transformadoras de la función financiera, y como serían los nuevos modelos de operación que la función de Finanzas ya requiere:  

 

1.       El rol cambiante de Finanzas y sus expectativas más altas:

Contabilidad y contraloría ya no son lo esencial de la función. Aunque éstas siguen siendo responsabilidades importantes e irrenunciables, las nuevas demandas de un creciente número de entes internos y externos se orientan más hacia:

  • producir información en tiempo real que apoye la toma de decisiones de la alta gerencia
  • proveer información predictiva sobre posibles impactos de campañas publicitarias o promocionales, a través de múltiples canales y servicios digitales
  • reportar la calidad de la gestión en términos de rentabilidad a corto plazo, valor a largo plazo, sostenibilidad y responsabilidad social
  • reportar cumplimiento con entes regulatorios internos, tributarios y gubernamentales

 

2.      El impacto de tecnologías avanzadas y la disrupción digital:

Ya es un imperativo para Finanzas procurar la mejora de sus capacidades digitales, y así asegurar que la función cuente con la gente y las herramientas adecuadas para responder a las presiones y expectativas ya referidas. Con sistemas ERP más robustos, tecnologías de automatización, inteligencia artificial y con analíticas que permiten hacer mucho más con menos gente, será más fácil, rápido y seguro generar información relevante para otras áreas de la organización, además del mero desempeño financiero.

Como estas nuevas tecnologías impactan a Finanzas se evidencia en la necesidad de cambiar hacia modelos operativos más ágiles, especializados y reducidos. El foco financiero se ha desplazado de la eficiencia en costos hacia la habilidad de ubicar aquellas destrezas digitales y herramientas eficaces que la función requiere, creando nuevas oportunidades de outsourcing y co-sourcing con otros entes del ecosistema.

 

3.     El profesional financiero del futuro y cómo atraerlo

En línea con lo anterior, es ahora más crítico que nunca desarrollar esquemas con los cuales atraer y retener ese talento y la capacidad digital requerida. Hoy es relativamente fácil acceder a un pool casi infinito de talentos y competencias en múltiples áreas del conocimiento, pues se cuenta con herramientas de comunicación que simplifican el contacto con la gente y la transferencia de información, independientemente de la ubicación física o de cuan especializado sea el conocimiento.  

Por no estar necesariamente ligada ni a la localidad, ni a la propiedad sobre el recurso, como tampoco a la formación técnicamente financiera, la estrategia de atracción y retención del talento requerido se acerca más al desarrollo de esquemas de asociación con partners del ecosistema, los cuales serían, potencial y operativamente, más ágiles y más eficientes. La reciente pandemia no ha hecho sino acelerar aún más esta tendencia.

 

4.     ¿Cómo impactan estos cambios en Finanzas al director financiero?

La responsabilidad del CFO de hoy es establecer las bases para la función financiera del mañana que sea efectiva y sostenible en el tiempo. Para ello, éste debe redefinir el modelo operativo de la función en torno a tres pilares fundamentales: plataformas, asociaciones y personas. 

Las plataformas hacen referencia a las tecnologías con las que los negocios realizan su actividad, impulsando con efectividad sus ventajas competitivas, dentro de su particular ecosistema. Tecnologías tales como reconocimiento óptico de caracteres/imágenes, automatización robótica, inteligencia artificial, máquinas que aprenden y soluciones de auto-servicio, nos refieren a plataformas que mejoran la eficiencia operacional interna así como la experiencia de los clientes.

 Las asociaciones con otros entes del ecosistema se convierten en una de las mejores inversiones para acceder, con menor costo y riesgo, a recursos y experiencia no disponibles internamente, así como para realizar actividades no estratégicamente importantes, pero necesarias en la gestión de la función. Procesos y actividades transaccionales son uno de los objetivos iniciales para empezar esquemas de asociación con terceros, dentro de la función financiera.

Las personas, vistas como el talento que requerirá la función, deben transformarse en una fuerza de trabajo sustentable a futuro, y para ello se prevé formar equipos más pequeños de profesionales altamente especializados. Será crucial entonces diseñar estrategias con las cuales decidir el tipo de personal que pueda / deba ser:

  • Ubicado
  • Reclutado
  • Retenido o desarrollado

Otro elemento clave para el nuevo modelo operativo de la función sería expandir las formas en que Finanzas puede relacionarse horizontalmente con su ecosistema, de forma tal que alcance y provea soporte a los grupos/divisiones, centros de excelencia, centros de servicios compartidos, unidades de negocio y sus mercados.

 

5.     Las cuatro acciones que todo líder financiero debe emprender ya:

Para que la función financiera continúe creando valor para la organización en un ecosistema mucho más amplio y diverso, es recomendable que el CFO se aboque a realizar las siguientes tareas:

  • Reevaluar plataformas tecnológicas y soluciones que provean efectivo soporte a una fuerza laboral cada vez más remota, así como impulsar procesos automáticos que mejoren la experiencia del usuario
  • Desplegar e interactuar con un ecosistema de partners que habilite una mayor agilidad operativa y eficiencias en costo, gracias al acceso a nuevas capacidades y habilidades no disponibles internamente
  • Empezar a decidir cómo organizar y desarrollar destrezas entre los miembros de un equipo de finanzas ahora más reducido y más enfocado en impulsar valor a largo plazo para la organización
  • Reconsiderar cual sería actualmente la mejor combinación de servicios para la función: cuales son realizados interna y externamente, cuáles son contratados y/o administrados, a fin de dar respuestas oportunas a las exigencias que enfrentará Finanzas en el futuro.

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