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Para algunos directores financieros, el futuro digital es hoy. ¿quiere saber cómo lo enfrentan?

Tal como lo comentábamos en nuestra entrega previa, la gerencia financiera de hoy tiene un mandato de supervivencia. Los enormes retos que la inevitable disrupción digital genera, no sólo sobre los mercados que la empresa atiende sino también sobre la propia gestión interna, hace necesario el desarrollo de una estrategia de servicios financieros orientada a innovar y ejecutar sus procesos con más agilidad y más integración que nunca… una estrategia funcional alineada con la visión general de la organización, la cual tendrá que ser, inescapablemente, digital.

Independientemente del tamaño de la empresa y de su sector industrial, los llamados ecosistemas digitales (redes sociales, comunicaciones móviles, analíticas y servicios en nube) están estableciendo nuevos estándares que redefinen la competitividad. Por ello, la urgencia de empezar a construir capacidades digitales a disposición de la organización que le permitan, en plazos cada vez más cortos, responder con efectividad a las demandas del mercado.

Cómo podrían abordarse estos retos por parte del sector financiero es el tema de un excelente artículo publicado por Boston Consulting Group (BCG, 2017): How Digital CFOs are Transforming Finance,

Aunque el nombre del artículo -referido a los “CFO digitales”- sugiere que los autores dan por sentado que la empresa ya cuenta con alguna visión o sentido de dirección digital, el texto destaca primeramente las presiones que enfrentan los gerentes financieros para equilibrar -por un lado- el desempeño económico, la eficacia y el riesgo de su operación y -por el otro- la agilidad necesaria para producir información confiable y con mínimos errores, que permita mejorar el proceso de toma de decisiones oportunamente y a menor costo, todo ello disponiendo de limitadas herramientas digitales.

Seguidamente, se comenta con amplitud la variedad de opciones a las que el gerente financiero podría acceder y aprovechar las significativas ventajas que la empresa obtendría con el uso de tecnologías digitales que se instrumenten en la actividad financiera.  

Primordial es reconocer que la gran mayoría de los departamentos de finanzas de las empresas no posee las habilidades ni las capacidades digitales básicas para responder eficazmente las demandas del mercado; las carencias típicas son:

  • procesos automatizados
  • capacidad de integrar y analizar grandes volúmenes de datos
  • personal con habilidades digitales

El común denominador -en estos departamentos- es la existencia de silos funcionales y de información: estructuras y sistemas anticuados, lentos y que no se comunican entre sí, los cuales restringen la habilidad de la empresa para relacionar información esencial de negocio que permanece aislada dentro de cada sistema; con ello se impide la detección temprana de problemas por corregir y de oportunidades que podrían ser fácilmente aprovechables si toda esa data estuviera integrada y si se contara con las herramientas digitales apropiadas.  

Desde un punto de vista técnico, la transformación digital de la función financiera requerirá de tres tipos de herramientas:

  • Las primeras serían una suerte de base fundacional, una arquitectura digital base, sobre las cuales se integran capacidades esenciales como capturar, integrar, acceder y analizar data de calidad; todas estas capacidades son -actualmente- de bajísimo costo, si se le compara con los costos equivalentes de hace una década.   Las herramientas que mejor habilitan estas capacidades son los lagos de datos (data lakes) tanto para la captura y acceso a la data, así como para potenciar el poder de procesamiento de los equipos, ya que la data disponible en estos repositorios mantiene sus propios formatos, y no se invierte capacidad de procesamiento en traducir o adaptarse a formatos preestablecidos, tal como ocurre con los anteriores almacenes de datos (data warehouses).
  • Las segundas herramientas son de tipo analítico, con los cuales se procesan grandes volúmenes de la data recabada previamente con los instrumentos “fundacionales”, analizando, automatizando y regulando procesos, proyectando y pronosticando resultados posibles, con precisión y frecuencia difíciles de emular por seres humanos, en forma consistente y continua
  • Finalmente, las terceras son motores de visualización, que permiten mostrar los principales indicadores de gestión y resultados de la operación y del negocio en su conjunto, de forma integrada, sencilla y customizable

Una vez que la base fundacional para procesar data está en operación, el gerente financiero puede utilizar el arsenal de instrumentos de segundo y tercer tipo, que le permitirán mejorar sus procesos de decisión, planificación, control y gobernanza, mientras reduce costos y aumenta el retorno de su inversión.  

El siguiente gráfico muestra el esquema de inversión propio de un CFO digital:

Mientras se avanza en la adquisición y desarrollo de estas capacidades básicas, hay que priorizar y enfocar el esfuerzo digital; la inversión digital exitosa, la que produce ROI positivo y continuado, no se reduce a adquirir tecnología sino también invertir simultáneamente en los procesos internos y de negocio de la organización así como en la capacitación y selección de capital humano; evaluar y corregir constantemente los obstáculos que pudieran limitar los beneficios de transformar la función financiera, y alinear estos tres factores se convierte en una prioridad inevitable.

Al respecto, los consultores de BCG sugieren atender los lineamientos que se mencionan seguidamente:

  • Establezca prioridades al aprovechar oportunidades: Evalúe sus debilidades y empiece por allí con proyectos piloto que puedan proporcionarle éxitos digitales tempranos que motiven a su equipo.  Considere además su costo, complejidad, tiempo de resolución y beneficios a corto plazo
  • Piense en grande y mantenga el foco:  Sea ambicioso y busque impacto de largo alcance en áreas prioritarias, sin intentar hacerlo todo a la vez. Establezca las bases, desarrolle capacidades en su gente, ajuste los nuevos métodos y escale a todo lo largo de la función
  • Aprenda todo aquello que impulse la creación de valor: Use la tecnología para detector qué es lo que genera valor (y lo que resta) en su empresa, más allá de lo financiero. Vaya hasta los niveles operativos y comerciales
  • Amplíe su arsenal digital:  Agregue nuevas herramientas -consistentes con su estrategia digital- que le proporcionen beneficios mayores, tanto internos (como automatizar procesos robóticamente) como externos (mejorar la experiencia del usuario/cliente, habilitándoles a tomar mejores decisiones
  • Haga seguimiento a sus avances y no se desvincule: Mida constantemente los resultados de sus esfuerzos digitales y conozca sus costos, mejoras en productividad y demás beneficios que obtenga. Comunique los mismos a la gente de su empresa y motívelos. Si fuere posible amarre sus avances a los objetivos digitales de la organización
  • Reasigne sus recursos:  reasigne capacidades y responsabilidades e su gente. Empléelos donde sus talentos apoyen actividades de la más alta prioridad; reentrénelos en habilidades digitales y seleccione personal nuevo con esas destrezas.

Los gerentes financieros con visión ya están invirtiendo en un futuro digital y seguirán haciéndolo en la medida en que evolucionen las herramientas que lo materializan. Ese es el precio de obtener y mantener una ventaja competitiva.

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