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Mientras la empresa se transforma digitalmente, ¿Cuál es el rol del CFO?

La fuerza y la velocidad del cambio tecnológico de nuestros días no tiene precedente en momento alguno de la historia de la humanidad.  Bajo su influjo, no sólo cambian las industrias y las empresas, sino la sociedad como un todo, alterando tanto las relaciones objetivas entre los individuos y las instituciones que en ella coexisten, como la percepción de la realidad misma por parte de sus actores principales.

Velocidad y precisión se han convertido en el nuevo mantra de hoy y las expectativas que potencian las nuevas tecnologías son radicalmente diferentes de lo que eran hace apenas 10 años. En el mundo empresarial, y particularmente en la rama financiera, encontrar soluciones novedosas para los problemas tradicionales ya no es suficiente. Los problemas del ayer que aún persisten no tienen ahora la misma relevancia… Hoy los problemas reales son otros y otras, por tanto, serán sus soluciones.

A pesar del irresistible empuje de la tecnología en múltiples sectores e industrias, lo cierto es que el progreso ha sido más bien limitado en lo que a la función financiera se refiere. La causa que mejor explica esto es que los mismos CFO expresan no tener una idea clara de todas las oportunidades que tienen para digitalizar su operación, a lo que también se suma la persistencia de silos funcionales y una marcada carencia de destrezas digitales.

La gráfica anterior corresponde a un estudio reciente de McKinsey The new CFO mandate: Prioritize, transform, repeat apenas en Diciembre pasado, en el cual se reporta que:

  • Sólo un 13% de los CFOs encuestados utilizan tecnologías de automatización de procesos y/o inteligencia artificial;
  • 66% ha digitalizado menos del 25% de sus operaciones...
  • … y de aquellos que superan ese 25% de digitalización o automatización, sólo el equivalente a un 5% opina que su ROI digital ha sido substancial, mientras que la mayoría responde que tal retorno ha sido mínimo

En sendos artículos escritos por la gente de McKinsey, Digital Transformation: The CFO’s role (Ene 2019) y New Technology, New Rules: Reimagining the modern finance workforce (Nov 2018), se nos habla precisamente de dos temas cruciales para el gerente financiero de hoy: (1) entender cuál podría ser nuestro rol en la empresa actual  y (2) cuáles son los retos que enfrentamos para producir valor en un entorno tan volátil y competitivo.  Quisiéramos abordar, en esta entrega, el primero de estos.

En Digital Transformation: The CFO’s role, se muestra cómo el rol tradicional del director financiero -en tanto que guardián de cumplimiento de los procesos de planificación estratégica y disciplinas financieras de la organización-  le coloca en una posición envidiable para impulsar y facilitar la transición de la empresa hacia su conversión a digital, para lo cual hay que entender con claridad dos cosas:  qué es una estrategia digital y luego cómo llevarla a cabo.  

Asumir una estrategia digital es entender cómo la tecnología va a cambiar tu negocio: es pensar sobre grandes disrupciones y sobre nuevos emprendimientos que pueden construirse, es imaginar cómo la tecnología o las analíticas van a cambiar los procesos y operaciones que han funcionado hasta ahora. Esto marca la parte conceptual de la estrategia digital que, en esencia, consiste en REINVENTAR LO ESENCIAL e imaginar de nuevo tu empresa en el entorno actual, sus objetivos, sus mercados, sus recursos y sus operaciones, hasta los más mínimos detalles, así como nuevos modelos de negocio que podrían introducirse para expandir o complementar lo que se tiene. Pocas cosas quedarán iguales. Esto, que constituye el sentido de dirección de la organización, es primordial e inescapable, y por ello es preciso asumir ese movimiento hacia lo digital en toda su magnitud.

La segunda, muy diferente de la primera y aún más retadora, es CONSTRUIR EL NEGOCIO que se ha visualizado, desde identificar y armar el equipo que apoyará esa nueva imagen, definir el plan de mercadeo, identificar la base de clientes y la propuesta de valor, procurarse cualesquiera recursos que se precisen, y por último -pero no menos importante- superar dos grandes obstáculos: (1) modernización tecnológica y (2) cambio organizacional.  

Mientras que el primer obstáculo tiene su raíz en la sustitución de sistemas y equipos tecnológicos anticuados cuya configuración es muy difícil -si no imposible- de ajustar a usos nuevos (interacción con clientes, uso de analíticas, etc), además de los costos financieros de realizarla y el rendimiento esperado de realizar esa inversión, el segundo obstáculo se refiere al paso de una organización de procesos lineales/secuenciales hacia una organización ágil, flexible y abierta que, como un organismo, provea de soporte y energía tanto al cambio hacia lo digital, así como a la adquisición de las nuevas destrezas que el capital humano requerirá para realizarlo.

Es allí, en el desmontaje de estos obstáculos, cuando el CFO tendría un rol decisivo en la consolidación de la estrategia digital, identificando cuáles iniciativas producen valor y minimizando la ocurrencia de ciertos eventos que son clave en el fracaso de muchas iniciativas digitales:

  • Mejorar la asignación de los recursos disponibles (financieros y no financieros), identificando cuales de ellos son fuente de valor y cuales no lo son
  • Promover aquellos pilotos exitosos hacia el nivel de producción y evitar, a todo lo largo de la organización, la proliferación de proyectos pilotos que responden más a la necesidad de mostrar que se desea iniciar el paso a lo digital, pero que no agregan valor
  • Aligerar / hacer más expeditos los procesos internos de la organización, y concentrar los talentos y la alta gerencia alrededor de proyectos e iniciativas con fuerte acento tecnológíco
  • Mejorar la probabilidad de monetizar el esfuerzo digital y capturar el mayor valor posible en un entorno de competencia abierta, equilibrando cuánto valor puede cederse al cliente y cuánto puede retenerse económicamente, cuáles modelos de servicio pueden añadirse a la propuesta digital para capturar más valor, y finalmente, cuánto ajustar la estructura de costos antes de que decline la demanda.

En nuestra próxima entrega, revisaremos cómo será la función financiera del futuro y cual es la ruta para llegar hasta allá.

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