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¿Agilidad operativa y destrezas digitales? Incorpórelas ya en su gerencia financiera !!!

En nuestra entrega del mes anterior conversábamos sobre la visión del rol del director financiero en estos tiempos de digitalización de la sociedad y con ella, las industrias y empresas en donde éste despliega su acción. Los consultores de McKinsey destacaban cuán importante sería para un CFO, (1) identificar claramente las oportunidades de digitalizar su operación, (2) entender la estrategia digital de su negocio como un todo y, finalmente, (3) cómo liderar y/o apoyar el proceso de ejecutar esa estrategia… en esencia, los QUÉ y los CÓMO más cruciales de su rol.

En ese proceso de reinventar lo esencial primero, y construir el negocio después (los QUÉ), es responsabilidad del director financiero el diseñar y construir la organización financiera que pueda sostener el esfuerzo digital que se realiza a todo lo largo de la empresa, asegurando que la asignación de los recursos disponibles se alinee hacia la producción de valor, que los procesos internos sean más expeditos, y que los mejores talentos y la alta gerencia se concentren alrededor de las iniciativas con acento más tecnológico. La entrega final del tema en este mes nos permite cerrar el círculo, mostrando el CÓMO podríamos instrumentar esa visión, haciendo de la función financiera, una de las palancas cruciales para el éxito de las iniciativas digitales en la organización.

En New Technology, New Rules: Reimagining the modern finance workforce (Nov 2018), , la gente de McKinsey nos señala la necesidad de hacer dos cambios fundamentales: (1) adoptar un modelo operativo flexible que permita mover aquellos recursos más críticos hacia los principales retos que enfrenta la empresa, reemplazando el modelo tradicional de recursos dedicados a áreas específicas, basadas en presupuestos o planificación por plazos,   y (2) construir capacidades digitales para el nuevo liderazgo y el manejo del talento en la función financiera.  Una vez instituidos estos cambios, los CFOs podrán mejorar el desempeño económico de sus empresas, al poder aprovechar los beneficios que la automatización de procesos y otras tecnologías digitales ofrecen.  

El primero de estos cambios, la adopción de un modelo operativo ágil, permitiría que la función financiera respondiese con celeridad cuando las fuerzas del mercado obligan a la organización a cambiar, como siempre ocurre. Tal como lo haría un organismo vivo, que no responde a jerarquías preestablecidas sino a lo que percibe que necesita, el talento especializado se movería horizontalmente por toda la organización, yendo donde es más urgentemente requerido y menos atado a las tareas específicas de su unidad funcional.   Para que esta forma de operar sea productiva, el director financiero y su equipo tendrían que conformar cuatro grupos de talentos, lo cual se muestra en el gráfico a continuación:

El núcleo (core):

conformado por profesionales responsables de llevar la contabilidad y los registros financieros, así como todos los procesos transaccionales y estandarizados, muchos de ellos automatizados o fácilmente automatizables. Este grupo representaría aproximadamente el 10% del staff

Los solucionadores (problem solvers):

conformado por profesionales que, en virtud de sus destrezas específicas, pueden ser movidos temporalmente de sus labores en iniciativas de baja prioridad y ser asignados prontamente a proyectos que planteen retos urgentes en cualquier parte de la empresa, alineando los recursos a las prioridades estratégicas. Tal movilidad dotaría a tales profesionales de una visión del negocio más amplia y más orientada al aprovechamiento rápido de oportunidades, convirtiéndoles en generalistas: este grupo representaría un 60% del staff

Los especialistas (specialists):

conformado por profesionales altamente especializados que se agrupan en “centros de excelencia”, los cuales se enfocan en determinados aspectos de desempeño financiero  como planificación fiscal, analíticas de clientes e ingresos, liquidez, control de gastos operativos, etc. así como en el manejo de grandes volúmenes de data e información; con estas habilidades, pueden asistir y apoyar a los solucionadores a entender mejor el problema que enfrentan, proyectar escenarios y anticipar con más precisión los efectos de sus propuestas de solución.  Esta parte del staff puede ser propia o contratada ad hoc, y generalmente no excede el 20%  

Los integradores (value leaders):

conforman un nuevo rol financiero, cuya responsabilidad es la de integrar todo el esfuerzo y la información producida por los grupos anteriores en cada unidad de negocio, y preparar planes de acción que resuelvan y mejoren la salud financiera de la unidad. Normalmente, sus ocupantes poseerán un alto nivel de habilidad técnica y analítica, que complementarán con la habilidad para comunicar efectivamente e interactuar con sus equipos, al buscar resolver algún problema que reduzca la producción de valor para la empresa o aprovechar una oportunidad de alto impacto que aumente significativamente el mismo. Este grupo no excede el 10% del staff total.

El segundo de estos cambios, la construcción de capacidades digitales en finanzas, es una necesidad urgente y que debe iniciarse cuanto antes, pues frente a la tendencia global de automatizar todo lo que sea posible, cada vez será menos necesario tener profesionales dedicados a actividades que pueden ser resueltas sin intervención humana. Lo inevitable de esta tendencia en la operación financiera es evidente: más del 40% de sus actividades (transacciones, manejo de ingresos y pagos y registros contables) puede ser automatizarse completamente y un casi 17% adicional podría serlo también, con las reglas adecuadas.

Las destrezas del profesional financiero tienen que cambiar para ser efectivas en un mundo digital, no sólo manteniendo las cuantitativas tradicionales, sino desarrollar también otras habilidades cualitativas, necesarias para (1) entender las estrategias y las formas en que la empresa genera rendimiento para sus accionistas, (2) detectar anticipadamente cómo está el desempeño y la salud financiera de la organización, identificando los puntos clave del mismo y cuáles acciones deberían ser tomadas, y finalmente (3) aprender a comunicar el mensaje y la situación de la empresa a los principales actores de interés (stakeholders), más allá de los reportes y los procesos tradicionales, utilizando con efectividad, las herramientas digitales apropiadas.

Aunque estas destrezas no son particularmente nuevas, la carencia de las mismas en el personal financiero es generalizada, ya que el énfasis en su formación siempre ha gravitado hacia la especialización cuantitativa. La necesidad de preparar programas dedicados de adiestramiento que capaciten para definir, medir y evaluar las capacidades funcionales y de liderazgo de nuestra gente en entornos digitales, llevará como mínimo a definir una matriz de destrezas en la cual apreciar con claridad, lo que sería el “gold standard” para cada posición y así, trabajadores y gerentes podrían acordar cual es la “hoja de ruta” para cada caso particular en el proceso de adquirir y desarrollar las capacidades requeridas del puesto, incluso en las evaluaciones traicionales de desempeño. Evidentemente, dichas matrices de destrezas deberán ser revisadas y actualizadas con creciente periodicidad para mantener su relevancia.

En paralelo, las oportunidades de adiestramiento formal e informal serán esenciales, tanto con cursos y seminarios (presenciales / online) y asesorías guiadas (coaching), como rotaciones programadas en ciertos puestos y suplencias a todo nivel, sobre todo en el gerencial… una forma de evidenciar que también los líderes de la organización no sólo predican, sino que también hacen lo que dicen y puedan ser referencias de modelaje para la organización, en las que sus nuevas competencias son reconocidas y recompensadas.

Finalmente incluir la adquisición y dominio de las nuevas destrezas, entre los criterios de promociones y evaluaciones, estableciendo así la importancia del adiestramiento y de los nuevos talentos digitales que se requieren para crecer individualmente y desarrollar el máximo potencial que las tecnologías digitales pueden darle a la organización que las adopte.

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