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Emergiendo más fuertes en la nueva normalidad: Tres acciones necesarias

En nuestra entrega anterior, conversamos acerca de las expectativas y retos que nos plantearía la nueva normalidad resultante de la pandemia que -todavía- afecta las vidas de personas e instituciones en todo el mundo, así como los temas que -como líderes de nuestras organizaciones- tendremos que monitorear constantemente para superar la crisis que nos dejará el COVID-19.

¿Cómo será el futuro que enfrentarán las industrias TMT (tecnología, medios y telecomunicaciones) a muy corto plazo?  Es innegable que algunos productos y servicios tecnológicos (videoconferencias y colaboración remota, así como servicios de nube) han tenido un desempeño estelar en este período, pero ¿serán similares las oportunidades para todo el sector?  En esta entrega, hemos querido enfocar la atención en los impactos de la pandemia sobre el sector tecnológico y examinar opciones que posicionarían mejor a nuestras empresas, haciéndolas más fuertes para lo que vendrá;  para ello, nos apoyaremos en el revelador estudio Panorama post COVID-19 de la industria tecnológica estadounidense, preparado para la edición de Mayo 2020 del MIT/Sloan Management Review (en conjunto con Deloitte), el cual centra la atención sobre tres oportunidades estratégicas clave que deberían considerar las empresas tecnológicas para emerger más fuertes:

  • mejorar las actuales cadenas de suministro, haciéndolas más transparentes, atentas y resistentes
  • modernizar sus capacidades digitales, migrando hacia soluciones en nube, XaaS y entornos inteligentes
  • capitalizar la valoración de sus activos mediante fusiones y adquisiciones

Los autores del estudio comienzan por resumir los cinco principales impactos sobre el sector, cuales son:

  • La contracción de la demanda por productos y servicios tecnológicos y sus efectos colaterales sobre el crecimiento económico, el empleo y la productividad, la desinversión en proyectos grandes y la necesidad de proteger el flujo de caja
  • La contracción de la oferta de estos productos, derivada de la dependencia de cadenas de suministro altamente concentradas en productores y fabricantes asiáticos, así como cadenas de suministro que no están completamente digitalizadas
  • Las disrupciones del trabajo remoto sobre la fuerza laboral y la productividad, así como el rediseño de las estrategias de capital humano y eficiencia operativa que contribuyen ya a tener empresas más flexibles y con menores costos
  • La vulnerabilidad de los sistemas empresariales ante eventuales ataques cibernéticos, ahora más probables por lo expuesto de las conexiones de quienes trabajan remotamente
  • Las ventajas (y riesgos) derivados del uso del data-sharing y la inteligencia artificial, tanto para promover la colaboración en la búsqueda de soluciones, como para hacer más segura y transparente la utilización de la data privada y personal de la gente.

Las oportunidades que surgen de esta crisis pueden ser enormes, desde empezar con actividades largamente pospuestas como mejorar procesos e infraestructuras internas de la organización, así como desarrollar cadenas de suministro más transparentes y dinámicas, habilitar y empoderar a la fuerza de trabajo con mejor desempeño, y acelerar la migración a redes y soluciones de nube, todas ellas opciones viables para recuperarse con mayor fortaleza y establecer los fundamentos estratégicos que orientarán el desempeño exitoso del futuro.  Entre estas opciones, vale la pena destacar las siguientes:

  • desarrollar cadenas de suministro más transparentes, que hagan más visibles las necesidades de la organización frente a su red de suplidores, digitalizando sus procesos, construyendo mapas de suplidores de componentes críticos, y planificando planes efectivos de continuidad que den más flexibilidad para cambiar entre alternativas de suministro. Incluso a mediano o largo plazo, construir o reabrir operaciones de manufactura en plazas más cercanas, para asegurar la continuidad de la cadena
  • habilitar a la fuerza de trabajo remota con más alto desempeño, digitalizando lo más posible los procesos de diseño y prueba de los productos y servicios reales, desde compartir conocimientos e información hasta la simulación y prueba digitales de aquellos.  Al poder disponer de tales capacidades y herramientas, este personal podría ser más efectivo en mantener la continuidad de la operación, al tiempo que se reducen costos sin sacrificar resultados
  • acelerar la migración hacia la nube pública, y así aprovechar las enormes ventajas de escalabilidad y flexibilidad que ésta puede ofrecer, reduciendo al mismo tiempo la probabilidad de degradación de sus servicios y la consecuente pérdida de ingresos y clientela. Aunque haya aplicaciones esenciales que no podrán operar bien en nube, el esfuerzo para migrar todo lo demás hacia ella debe intensificarse para ganar en eficiencia, modularidad y adaptabilidad.

Lo anterior, sin embargo, resume un conjunto de medidas y requisitos necesarios para adaptarse, resurgir de la crisis y poder competir. Llevarlas a cabo cabalmente podrá exigir, en muchos casos, ingentes esfuerzos organizacionales y financieros, pero aun así no serán suficientes para asegurar el éxito en momentos de profundas reestructuraciones e incertidumbres.  Para pasar de la actual posición defensiva y de supervivencia a otra posición en la cual los negocios tecnológicos puedan aprovechar las oportunidades que se presentarán cuando el mundo recobre su equilibrio, los autores sugieren prestar atención a tres tendencias ascendentes, pues serán las respuestas frente a éstas lo que, en buena parte, determinará quienes sobrevivirán y quienes se convertirán en líderes de sus sectores.  

La primera tendencia es la creciente preferencia de pagar por el uso de una tecnología en vez de comprarla o alquilarla; luego de la pandemia, tal preferencia deberá intensificarse como medida de bajar costos y preservar el efectivo para otros fines. En tales circunstancias, las empresas tecnológicas (TMT)  harán bien en esforzarse por acelerar la transición hacia ofrecer todas sus soluciones como servicios (XaaS), y empezar a: (1)  diseñar e instrumentar los pasos para mercadear, vender, entregar, dar suporte y escalar soluciones XaaS; (2) desarrollar canales y socios que ayuden y apoyen la construcción de estos servicios, y (3) asegurar que los clientes XaaS obtengan el mayor valor posible de sus subscripciones, tanto propios como complementarios, lo cual daría impulso a mayores ingresos.

La segunda tendencia se refiere a la adopción de medidas de automatización y digitalización de las operaciones por parte de la mayoría de las empresas, como formas de bajar costos y desarrollar más servicios de valor agregado.  Como las inversiones que se realicen en tecnología se orientarán precisamente hacia estas áreas, las TMTs deberán desarrollar portafolios de productos y servicios de entorno inteligente (intelligent edge) que se conecten con puntos finales que generen y consuman data, tales como celulares inteligentes, robots y drones, y hasta otros dispositivos de bajo costo, así como establecer alianzas con otras empresas para co-desarrollar APIs y soluciones especializadas para aquellos sectores industriales que las requieran, evitando que las soluciones se conviertan en ‘commodities’.

La tercera tendencia, derivada de la crisis del COVID 19 y de la casi total paralización del mercado de adquisiciones, es la enorme caída en la valoración de las empresas del sector TMT, afectando más seriamente a aquellas start-ups sin mayor músculo financiero, a pesar de contar con productos y/o soluciones prometedoras. Por ello, aquellas empresas tecnológicas que tengan recursos suficientes no comprometidos deberían realizar algunas adquisiciones estratégicas -poco antes del inicio de la recuperación post-pandemia- y así entrar en nuevos mercados, consolidar su base de nuevos talentos y tecnologías que ellas mismas no poseen, y ahorrar en costos de desarrollo interno y de time-to-market de las soluciones adquiridas.

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