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¿Cómo manejan los líderes de hoy la ambigüedad de un entorno que cambia incesantemente?

Pocos retos son más difíciles que liderar con efectividad en el mundo actual.  Al líder de hoy se le exige conducir a sus organizaciones a través de caminos nunca antes transitados, en ambientes que constantemente ponen a prueba su capacidad para proveer sentido de dirección a sus equipos, su habilidad de prever lo inesperado y leer con rapidez las señales del entorno, su flexibilidad para adaptarse y ajustar el alcance de los objetivos iniciales, y al mismo tiempo mantener la motivación de su gente en este incierto trayecto.  No la tiene fácil quien decide -o a quien le toca- dirigir una organización en estos tiempos.

¿Cuáles son los retos más acuciantes que debe resolver el gerente de estos tiempos cuando conduce a sus equipos u organizaciones? ¿Qué nuevas capacidades, habilidades y actitudes debe reunir este líder, independientemente de su puesto en la jerarquía organizacional, para cumplir exitosamente su misión? En un artículo particularmente iluminador titulado Las seis paradojas del liderazgo, publicado en Febrero pasado, justo antes de iniciarse la pandemia que asola a todo el mundo,  la gente de PricewaterhouseCoopers (PwC) nos resumía los principales dilemas que enfrentan los líderes empresariales mientras se abocan a la tarea de guiar a sus instituciones por territorios desconocidos, y nos refiere a las cualidades a desarrollar por parte de quienes asuman la responsabilidad y el reto de liderar.

Ciertamente no serán los únicos desafíos a enfrentar, pero sí los más urgentes para el contexto actual y el futuro previsible; deben ser vistos como un sistema interconectado y sus efectos necesitarán ser considerados simultáneamente. Según los analistas de PwC, aprender a manejarse “cómodamente” en la ambigüedad -a cada lado de estas disyuntivas- y/o rodearse de gente que sepa hacerlo, será determinante para el éxito del líder del futuro. Estas seis interrogantes son los siguientes:

  1. ¿Cómo moverse en un mundo que, cada vez más, es tan global como local?
  2. ¿Cómo hacer lo que haya que hacer y mantener la probidad?
  3. ¿Cómo desarrollar la seguridad al actuar en un ambiente incierto y tener la humildad de reconocer cuando nos equivocamos?
  4. ¿Cómo ser operador muy efectivo y ser -simultáneamente- muy estratégico?
  5. ¿Cómo hacerse más y más técnico sin perder de vista a la gente?
  6. ¿Cómo usar las experiencias de éxito pasadas mientras se crea una cultura que fomenta la innovación, el aprendizaje, los errores y el crecimiento?

Global y local

La primera de las paradojas apunta hacia la necesidad del líder de estar imbuído a profundidad en su mercado local, y al mismo tiempo, tener fuertes conexiones con el resto del globo; esto conlleva la capacidad de detectar los propios sesgos de su forma de ver el mundo, aprender a operar con efectividad en cualquier parte utilizando los recursos disponibles en su empresa, y la habilidad de conectar y negociar en ambos lados, impulsando el éxito colectivo.

Efectividad y Probidad

El segundo dilema nos remite al riesgo -cada vez mayor- de sacrificar la integridad propia cuando se intenta alcanzar las metas trazadas por las partes que negocian y equilibrar sus intereses, en situaciones de súbito y continuo cambio y entornos altamente politizados. Allí, la integridad del líder que negocia es crítica para mantener el compromiso y la confianza de la gente que cuenta con obtener el mejor resultado para la empresa.

Seguridad y Humildad

El tercer desafío plantea la tendencia del líder a comportarse como un héroe, imponer su dirección y exhibir gran seguridad frente a lo incierto. Será necesaria la habilidad y resiliencia para reconocer con gracia cuando se está equivocado y corregir, rechazando la inclinación a prevalecer a toda costa, así como permitir y entender los errores de otros sin penalizarles, enviando así un mensaje de confianza y disposición a ayudar (y ser ayudado) a todo lo largo de la organización

Estratégico y operativo

La cuarta paradoja presenta la necesidad de equilibrar la natural inclinación a ser una u otra cosa. La pura visión que no se concreta en hechos no solo es ineficaz sino desmoralizadora, mientras que el ejecutar sin una estrategia clara hace más probable la ocurrencia de una crisis futura. El líder debe encontrar maneras de ser estratégico, acercando la visión del futuro hacia el hoy para resolver los problemas actuales y, entonces materializar la solución.

Calidad técnica y calidad humana

El quinto desafío nos habla tanto de la prioridad que el líder otorga a los temas técnicos, a las necesidades de la gente y a las habilidades que cada área requiere. No es inusual que el personal “técnico” (como el “no-técnico” por igual) desconozca o desestime las consecuencias que tiene la tecnología que realizan sobre el negocio y el entorno laboral. El líder deberá aprender a equilibrar su acervo tecnológico con un énfasis decididamente humano.

Tradición e innovación

El último dilema está en la tentación a repetir lo que ha funcionado en el pasado y perder así las oportunidades que nos mantendrán relevantes mañana. Respetar y extraer de lo ya experimentado aquello que puede preservarse para construir el futuro, así como el arrojo para experimentar lo nuevo. El líder debe aceptar que innovar no siempre es arrancar de cero, sino también es incremental a partir de lo que ya existe, y aprender a construir desde allí.

Las paradojas no son algo nuevo para los gerentes, sino algo con lo que lidiamos día tras día, y avanzar en esta lucha es cada vez más difícil. Aprender a moverse en la ambigüedad que nos presentan entornos diferentes es, probablemente, la destreza personal más importante que debe desarrollar quien aspire a ser líder en estos tiempos.

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