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En los últimos meses, se ha vuelto un lugar común afirmar que el impulso del cambio tecnológico se ha acentuado aún más con la pandemia que vive el mundo. Con la previsible expectativa de menor presencia humana en las operaciones cotidianas y la ubicuidad del trabajo remoto de estos días, bien podemos dar un nuevo vistazo a las capacidades tecnológicas disponibles en el mercado, sobre todo aquellas que permitan realizar nuestros flujos de trabajo con más rapidez, mayor precisión, y también con menor costo para la organización.
Con esta orientación, nuestra entrega de este mes hace referencia a la interesantísima conferencia incluida en la serie What’s Next in tech for finance, preparada por la gente de PwC, esta vez enfocada sobre las posibilidades de la automatización robótica de procesos (RPA) y cómo la misma puede constituirse en la nueva generación del outsourcing para la fuerza laboral digital, ya necesaria para competir con efectividad. En una entrevista que no llega a los 30 minutos, Michael Engel y Heather Horn, especialistas de PwC en temas financieros, abordan, en este orden, 4 temas centrales:
Comenzando por explicar cuál ha sido el desarrollo de esta tecnología desde sus inicios en la década de los 90s, y cómo se ha convertido hoy en una herramienta nada invasiva y muy accesible para automatizar un amplísimo rango de actividades y procesos. Una de las claves para entender la gran aceptación de las tecnologías de este tipo ha sido, en primer lugar, la rapidez con la que cualquier usuario puede acceder a data relevante, sin necesidad de codificar o poseer conocimientos técnicos especializados; en segundo lugar, la expectativa -muy común en las nuevas generaciones de usuarios- de que casi cualquier información debe estar ya automatizada y al alcance de un simple click. Es enorme el atractivo de poder sustituir tareas que nos toman horas, por una simple instrucción que daríamos a un programa que ejecute automáticamente aquellos pasos en los que saltamos, manualmente y sin cesar, de un sistema a otro para obtener la información que requerimos. Si además de la comodidad, el trabajo se realiza sin errores y mucho más rápidamente, es muy probable que sigamos buscando otras tareas y procesos, igualmente repetitivas e intensivas en horas/hombre que puedan ser optimizadas mediante su automatización
Debe desmontarse primero el falso prejuicio de que RPA sólo busca reemplazar la mano de obra personal, de que los robots llegan para desplazar a la gente, sustituyendo sus trabajos para disminuir costos. Mucho de este prejuicio se origina en la difusión de percepciones erradas comúnmente encontradas en conversaciones informales. La experiencia muestra inequívocamente que cuando los usuarios se exponen a estas tecnologías y empiezan a aprenderla y utilizarla, se dan cuenta de que todo va en su propio beneficio: pueden enfocarse más en las tareas que realmente dan sentido a su trabajo -como entender y usar la información disponible- en vez de gastar horas en obtenerla y colocarla en el formato u orden necesarios antes de empezar a usarla.
Sin embargo, lo más importante no es el mero desarrollo de nuevas destrezas, sino enfatizar el cambio cultural que es necesario llevar a cabo, para que la adopción de la automatización a mayor escala produzca los resultados esperados. Para la gerencia será crucial el logro de dos objetivos: (1) definir y comunicar a todos cuál es el modelo operativo correcto, aquello que sabemos que funciona para alcanzar los objetivos trazados, y hacer entender cómo y por qué es esencial que funcione; (2) empoderar a los “dueños” de cada proceso, instilando en ellos el sentido de oportunidad para mejorar y alcanzar metas más altas, y al mismo tiempo, comprometiéndoles con los resultados del mismo.
La idea es proveer un propósito claro y entendible, que motive a la gente a mirar y examinar lo que hace bajo una perspectiva diferente, a superar la resistencia inicial hacia lo nuevo, a despojarse del miedo a ser reemplazado y estar dispuesto a reaprender sus labores, no desde la comodidad de lo ya conocido, sino siendo proactivo en su dominio del proceso en que opera. Esto requerirá, necesariamente, ir mucho más allá de reentrenar al personal en el manejo de nuevas herramientas y destrezas... se trata de un cambio de actitud a lo largo y ancho de toda la empresa, que nos habilite para remar en la misma dirección.
De entrada, no hay que intentar automatizarlo todo; por el contrario, es primordial identificar proactivamente cuáles procesos críticos deben (y cuáles no deben) ser automatizados. La mejor forma de empezar es prácticamente la misma siempre: identifiquemos un proceso que sea estable, estandarizado, muy repetitivo y que consuma mucho tiempo para completarse. Los resultados iniciales normalmente muestran mejoras dramáticas en productividad y eficiencia en el desempeño, lo que motiva mucho a la gente a identificar nuevos procesos que puedan ser candidatos para automatizarse. Aquí es importante revisar constantemente el proceso de selección pues, como hemos señalado previamente, no todo debe automatizarse. Siempre habrá procesos que son incómodos para la gente, pero la incomodidad ‘per se’ no debe ser el criterio a usar para automatizarlos.
Otro elemento a considerar se refiere al momento de empezar, y en opinión del presentador, el momento es ahora: con la apertura hacia el trabajo remoto, los requerimientos de mayor eficiencia operativa y rapidez de respuesta, y los ofrecimientos que muchas firmas de software especializadas en esta rama están colocando a disposición del mercado, desde cursos y adiestramientos gratuitos, licencias gratuitas de uso limitado, demos y hasta esquemas de prueba y acompañamiento, hacen de esta coyuntura, una oportunidad inmejorable para comenzar.
Finalmente, debe destacarse la importancia de escoger las métricas correctas: hay métricas adecuadas para cada etapa del camino, pues no todas miden siempre el mismo nivel de progreso. Ahorrar en costos de nómina es una métrica importante en los inicios, sobre todo en empresas que emplean mucha gente en procesos repetitivos, pero su utilidad es limitada cuando no hay que reducir el ‘headcount’. Una métrica más relevante pudiera ser cuantas oportunidades se abren para la fuerza laboral en otras áreas, o cuantas nuevas capacidades están a disposición de esa fuerza laboral, así como otras que nos refieran a la calidad del trabajo realizado o a la cantidad de operaciones ejecutadas por ellos. Persistir en métricas incorrectas para evaluar la efectividad de cualquier iniciativa puede ser tanto o más dañina como no hacer nada.
Las oportunidades de mejora abundan a todo lo largo de las instituciones; típicamente resaltan los incrementos en productividad en las áreas de soporte operativo y back-office, donde hay una concentración muy alta de procesos manuales estandarizados que consumen mucho tiempo. Estas mejoras tienen, a menudo, efectos inesperados sobre otras áreas de la organización, como p.ej., incrementos súbitos en las ventas/ingresos de algunas líneas de productos, derivados de la mayor demanda de clientes satisfechos que reciben sus productos con mayor rapidez o con menores trámites, animándoles a utilizar ese canal con mayor frecuencia. Para cerrar, deben mencionarse dos temas que están en la mira de quienes están iniciándose en estas lides: escalamiento y adiestramiento, ambos imprescindibles para que esta tecnología sea sostenible en el tiempo. Evaluar los beneficios que, para la organización y su personal, se derivan de llevar la tecnología al siguiente nivel es tan importante como habilitar a la gente para que pueda usar las nuevas herramientas, colocar las mismas a su disposición, familiarizándolas y promover asi su uso generalizado. Esa práctica tiene como beneficio colateral que hace a la empresa más atractiva para la captación de nuevos talentos, al favorecer las oportunidades de acercarse al futuro a través de las tecnologías que definirán el rumbo de las décadas siguientes
