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Es muy común que el conocimiento proporcionado a los usuarios finales y al personal de soporte de la mesa de servicio sea estático, desactualizado y no relevante, debido a la baja prioridad de crear y mantener artículos de conocimiento. Lo ideal sería robustecer el conocimiento de manera de permitir a los clientes autogestionarse o el enrutamiento inteligente al equipo de resolución más indicado para la solución del problema.
La mayoría de las organizaciones atienden las solicitudes de servicio o incidencias enviadas por sus clientes en un primer nivel de atención, y son canalizadas a otros niveles más especializados dependiendo de la complejidad, el tiempo necesario y el acceso a herramientas para resolverlos.
A medida que el trabajo pasa entre los diferentes equipos de tecnología o niveles de atención, agregamos costos de varias maneras. Existe el costo asociado a la pérdida o interrupción del servicio al cliente, cuanto más tarde en resolverse, mayor será el costo. También están los costos de TI, por lo general, los equipos de segundo y tercer nivel son más especializados y están orientados al desarrollo de proyectos por lo que son más costosos que el personal de primer nivel, lo que resulta un costo mayor de resolución. Estos equipos deben enfocarse en ayudar a sus organizaciones a evolucionar para enfrentar los desafíos del mundo digital y cuando deben atender fallas o requerimientos de soporte, hay una interrupción en su trabajo generando un costo asociado.
La clave está en desarrollar una cultura de colaboración para compartir los conocimientos entre los equipos de trabajo, de manera que el personal de soporte de primer nivel cuente con las habilidades, el tiempo y el acceso a las herramientas necesarias para resolver la mayor cantidad posible de incidentes y solicitudes de servicio. Ese empoderamiento tendrá éxito si se motiva a los equipos de segundo y tercer nivel a compartir conocimientos y documentar las soluciones.
Aparte de los beneficios financieros, este tipo de enfoque conduce a niveles elevados de compromiso de los empleados y son motivadores intrínsecos, ya que los del primer nivel sienten que pueden solucionar gran parte de los problemas y ayudar a los clientes y los más especializados estarían solucionando problemas más complejos y desarrollando nuevos proyectos más retadores e interesantes.
Aquí es donde realmente entra en juego la dimensión cultural. Queremos fomentar el intercambio de conocimientos, pero ¿qué comportamientos estamos reforzando? ¿Estamos premiando y recompensando las conductas de intercambio de conocimientos? ¿O por el contrario seguimos apoyando los logros individuales? ¿Qué medidas está tomando para lograr el intercambio de información?
La idea es establecer una línea base, plantear objetivos realistas y hacer mediciones, de modo que se pueda demostrar que el programa de gestión del conocimiento está teniendo un impacto positivo. Por ejemplo, un incremento en el porcentaje de casos resueltos en primer nivel disminuiría los costos de resolución; una disminución del tiempo de resolución aumentaría la satisfacción del cliente y una disminución de casos escalados a los siguientes niveles aumentaría la satisfacción de los empleados.
Una de las metodologías líderes para impulsar una cultura de intercambio de conocimiento, es el Servicio Centrado en el Conocimiento.
El Servicio Centrado en el Conocimiento (KCS® por sus siglas en inglés) es una metodología probada, para integrar el (re) uso, validación, mejora y creación de conocimiento en procesos de trabajo operacionales, incluidos los procesos de trabajo utilizados en la gestión de servicios de TI (ITSM) y el departamento de servicios de TI en particular.
Los objetivos generales de KCS son:
Es necesario medir el cambio del comportamiento y el éxito a través de ciertos indicadores basados en la metodología KCS. Aquí mencionamos tres métricas basadas en KCS a considerar:
Este objetivo está orientado al equipo y se centra en la demanda y el uso del contenido. La mayoría de los incidentes deben resolverse mediante un artículo de conocimiento existente o se debe crear un artículo nuevo relacionado a la resolución del incidente. El índice de participación se mide en el porcentaje de incidentes que están vinculados a un conocimiento o generan nuevos en relación con el volumen total de incidentes. Un equipo de alto rendimiento debe apuntar entre el 60% y el 85%, reconociendo que algunos incidentes son lo suficientemente simples como para no justificar la creación de conocimiento y que otros son valores atípicos complejos que es poco probable que vuelvan a ocurrir.
Tasa de participación
Esta es una métrica individual que se centra en qué tan bien participa alguien en las actividades de intercambio de conocimientos. Esta métrica recompensa a las personas por crear artículos, pero también por usar un artículo para cerrar un incidente (el artículo usado no tiene que ser uno de los suyos).
Tasa de citas
Esta es otra métrica individual y es el indicador clave de la calidad del artículo. Esto mide el uso de artículos individuales por parte de otros y los comentaros que se añaden para su mejora.
A través de numerosos estudios de casos, se ha demostrado que el enfoque de KCS mejora el servicio al cliente, incluidos los servicios proporcionados por TI. Se aumenta la eficiencia del personal de la mesa de servicio, los casos se manejan con mayor rapidez y eficacia, y la autosuficiencia del usuario final permite reducir la cantidad de tickets. A continuación, presentamos tres formas importantes en que el soporte centrado en el conocimiento puede ayudar a su mesa de soporte:
Con el acceso a la información, la mesa de servicio puede resolver más casos en un primer nivel y en menor tiempo. Los estudios muestran un aumento del 30 al 50 por ciento en la resolución del primer contacto. Y, en general, la gestión eficaz del conocimiento ha dado como resultado una mejora del 50 al 60 por ciento en el tiempo de resolución.
La metodología KCS para la Gestión del Conocimiento también mejora el tiempo que toma que un nuevo agente u operador se vuelva competente. Los estudios demuestran una notable mejora del 70 por ciento en el tiempo de dominio. Un objetivo de la gestión del conocimiento es compartir información. El fácil acceso a información útil también ha resultado en una mejora del 20 al 40 por ciento en la satisfacción de los empleados para el personal que brinda soporte.
El uso del autoservicio mejora la satisfacción del cliente, reduciendo hasta un 50 por ciento los costos de atención. Cuando los usuarios finales pueden ayudarse a resolver sus problemas esto reduce la cantidad de casos atendidos en un primer nivel en la mesa de servicio.
Las personas actualmente constituyen el recurso fundamental de las organizaciones, al ser portadores de conocimientos, capacidades y habilidades, que le permiten a la organización ocupar una posición, ventajosa o no, en el mercado.
El trabajo de gestión del conocimiento busca en todo momento, incrementar valor y propiciar que los productos y servicios aumenten la satisfacción de los clientes.
La gestión del conocimiento es una nueva técnica de gestión organizacional que involucra y compromete a todos sus individuos, es trabajar en equipo, compartir conocimientos, crear compromisos que conlleva a una nueva cultura organizacional para alcanzar metas y objetivos de la forma más eficaz posible.
En conclusión, desarrollar una cultura de intercambio de conocimiento requiere del apoyo y empuje de la parte gerencial y ejecutiva para la aceptación del cambio que contribuya a ofrecer un mejor servicio.
Las áreas que requieran mejoras mediante este programa de gestión del conocimiento deben asegurarse de tener datos de referencia y revisar las objetivos y métricas y por último las recompensas o premios individuales y grupales que promuevan comportamientos de aprendizaje y compartir información que sustentan el intercambio de conocimientos.
