Pasos iniciales para competir:simplifique procesos, capacite a sus gerentes y dote de herramientas digitales a su gente!

Dice un refrán popular que cuando se cierra una puerta, también se abren múltiples ventanas. Y si bien todo apunta a que los avances de la digitalización -en casi todos los ámbitos de la acción humana- serán la causa de que desaparezca más del 50% de los actuales puestos de trabajo en poco menos de 10 años, también cabe prever el surgimiento de nuevos puestos de trabajo y ocupaciones diferentes, más cónsonos con las exigencias del mercado del futuro. La adquisición de destrezas y capacidades que permitan a la fuerza de trabajo emergente integrarse a un entorno digital es ya uno de los principales retos de las empresas y de la sociedad como un todo.

En nuestra entrega de este mes, queremos reseñarles el interesantísimo webcast titulado: Workforce 2.0: Reevaluando destrezas para los equipos de crédito y cuentas por cobrar al usar inteligencia artificial, que fuera publicado recientemente por la gente de High Radius/EIA en BrightTalk (2020),  donde los analistas Elaine Nowak y Hernan Mayol abordaron los retos inherentes a esta transición, desde los efectos de la pandemia y el cambio en la fuerza laboral, la imperiosa necesidad de mejorar las habilidades de la gente, los roles esenciales de la gerencia para liderar esta capacitación, y la influencia esperable del uso de técnicas de automatización e inteligencia artificial sobre los procesos esenciales de la función crediticia en las organizaciones.  Debido a lo extenso de los temas cubiertos en esta conversación, dividiremos la reseña en dos partes, siendo esta la primera.

Comenzando por el cambio súbito de las rutinas laborales, disparadas por la llegada -también repentina- del COVID19, justo es decir que la expectativa fundamental de dicho cambio se movió prontamente de la preocupación de preservar la continuidad operativa, hacia el aumento progresivo de la eficiencia y la productividad de los equipos de trabajo, dotando a éstos de nuevas herramientas para ejecutar tareas remotamente y mayor énfasis en aplicar dispositivos/técnicas de automatización (RPA) e inteligencia artificial (IA) para controlar y manejar procesos a distancia.  

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El principal reto a vencer en esta fase sigue siendo derrotar la resistencia al cambio por parte de los equipos de trabajo existentes, ideando e instrumentando formas novedosas de colaboración entre las capacidades humanas y las tecnológicas, donde la gente pueda reconocer que éstas no vienen a suplantarle o eliminar puestos de trabajo, y pueda entonces abrirse a asimilar y aprovechar las ventajas y fortalezas que le ofrecen estas nuevas herramientas para mejorar tanto los procesos como los resultados de su trabajo.  Evidentemente, para reconocer estas ventajas, el trabajador tendrá que realizar un esfuerzo por aprender, adquirir y desarrollar destrezas y habilidades diferentes con las cuales ajustarse mejor a los cambios que traerá el uso extendido de las nuevas herramientas.  Será imperativo entonces desarrollar:

• capacidades cognitivas, en las que habrá que reaprender procesos básicos de razonamiento, como revisar cómo hacemos las cosas, analizar y proponer rutinas alternativas, anticipar resultados posibles, entender ideas complejas, resolver problemas y aplicar lo aprendido a situaciones nuevas
• destrezas sociales y emocionales, en las cuales darnos cuenta de las formas en que nos relacionamos con otros, aprender a ser empáticos y decir lo que debe decirse y cómo decirlo, así como asumir con efectividad lo que resulta de nuestras decisiones
• adaptabilidad y resiliencia, lo que implicará aprender a ajustarse y asimilar los cambios y disrupciones que serán parte cotidiana de nuestra actuación en el trabajo, aprendiendo a manejar nuestras reacciones y a perseverar en el logro de los objetivos propuestos

En el segundo punto, la capacitación del capital humano, se proponen seis pasos inescapables, los cuales estarán sujetos a que la organización tenga una visión muy clara de cuáles destrezas y capacidades necesita para mantener su relevancia y, a partir de esa visión, construir su base de talento, al tiempo de reducir el énfasis en destrezas “tradicionales” cuyo impacto sobre el valor que agregan a la organización va en declive.  

Valga aclarar que la razón del “declive” se debe a que, en menos de 10 años, las tareas que normalmente se asocian a estos talentos (habilidades verbales, numéricas, espaciales, cálculo y control de recursos, memoria, etc) serán ejecutados por máquinas y robots de software.

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Estos seis pasos son:

1. Identificar y reevaluar los roles actualmente existentes en la fuerza laboral, así como los impulsores de valor que justifican su existencia y su contribución real al logro de los objetivos… este ejercicio podrá evidenciar el grado en que habrá que moverse desde manejar gente a gerenciar procesos
2. Entender cuáles destrezas son clave, lo que lleva a identificar primero cuáles habilidades necesitan nuestros gerentes para impactar el crecimiento y crear oportunidades para que este aprendizaje ocurra. En otras palabras, hay que empezar por mejorar al equipo gerencial antes de iniciar cambios en tecnología
3. Contratar y cuidar al talento correcto, insistiendo en aspectos como flexibilidad y conocimiento de medios y técnicas digitales; esto será crucial para los financieros, tradicionalmente formados en procesos y reglas que favorecen lo estático y cuyas rutinas y procedimientos son menos dinámicos. La regla a seguir es identificar siempre a quienes tiendan más a considerar primero el negocio y las finanzas después, quienes se orientan naturalmente a instrumentos y/o respuestas tecnológicas, y quienes se inclinan a ser más ágiles y flexibles, asimilando la diversidad, la ambigüedad y los cambios constantes.
4. Capacitar a la fuerza laboral con las destrezas y competencias digitales críticas que requerirá el nuevo modelo de negocio, las cuales van desde la habilidad para extraer y procesar data y transformarla en información útil para la gerencia; la destreza en idear esquemas con los cuales anticipar problemas posibles y formas de resolverlos; reconocer patrones de comportamiento en multiplicidad de eventos; criticar constructivamente y ver oportunidades; entender los impulsores clave del negocio; identificar  aquellas conductas interpersonales que pueden impactar, en uno u otro sentido, decisiones críticas para la organización; y la capacidad de manejar y progresar en ambientes inciertos y/o ambiguos
5. Desarrollar un programa de adquisición de destrezas con el modelo: “inícialo ya / pruébalo rápido / repite lo aprendido”, con lo cual se refuerza la necesidad de actuar rápido y mejorar el apresto de la organización para enfrentar la próxima disrupción (que indudablemente llegará). En tal sentido, es preferible intentar y fallar, que ni siquiera intentarlo. Al fallar, ya estaremos mejor preparados para lo que venga que aquel que tiene que empezar de cero.
6. Procurar ser ágil y flexible, actuando tal como lo haría una empresa pequeña, para obtener resultados de impacto en los programas de capacitación de personal; los procesos de las organizaciones más pequeñas son generalmente menos complicados, menos sujetos a múltiples aprobaciones, involucran menores cantidades de personal a reentrenar y pueden ser menos defensivas frente a sus propias debilidades.

En nuestra entrega del mes entrante, completaremos la segunda parte de esta conversación, la cual versará sobre el rol de los gerentes que lideran los programas de capacitación de su fuerza laboral, así cómo la automatización de procesos y la inteligencia artificial impactarán los procesos crediticios y de cobranzas, pilares tradicionales de la función financiera, de cara al futuro próximo.