Para transformar digitalmente a Finanzas, ¿a qué debe prestarle atención todo CFO?

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Digitalizar las operaciones todo lo que sea posible se ha convertido en un mantra organizacional. Es la norma a seguir por la inmensa mayoría de las empresas que compiten por entregar mejores bienes y servicios a sus clientes y asociados, en menor tiempo y mayor comodidad para éstos, y la función financiera no es la excepción. Todo buen CFO aspira incorporar en su unidad esas “tecnologías del futuro” con las cuales aumentar exponencialmente la eficiencia y la efectividad de sus procesos, impactando en la misma manera los objetivos alcanzados por su empresa.  

Sin embargo, a pesar de lo claro de esta “norma” y de su aceptación por parte de la alta gerencia de las empresas, un estudio de EY (2021) reporta que apenas un 11% de las gerencias financieras encuestadas muestra un nivel avanzado de transformación digital, a pesar de que 92% reporta haberse iniciado ya en el camino. Cabe entonces preguntarse ¿por qué ha sido tan difícil para Finanzas avanzar más decisivamente en esta dirección?…  

A propósito de esta pregunta, en esta entrega queremos comentar el artículo titulado ¿En qué se equivocan los directores financieros al entender la transformación digital? (Jul 2022), preparado por la gente de Tech Monitor (en asociación con AccountsIQ), en el cual se señalan algunas de las situaciones que frecuentemente enfrentan los CFOs cuando intentan llevar adelante iniciativas digitalizantes en sus propios departamentos.  

Una de las principales causas que retrasan la puesta en marcha de tales iniciativas en Finanzas es el excesivo énfasis que se coloca en la escogencia de una  plataforma o servicio, que generalmente es muy conocida y publicitada, sin analizar a detalle lo que internamente se necesita; en vez de integrar los procesos existentes en un marco de acción diferente, muchas veces se opta por reemplazar éstos por sistemas completos, esperando dar así con una solución simultánea para muchos problemas. Lamentablemente, la tecnología por sí sola no resuelve los problemas y por ello, estas decisiones arrojan a menudo resultados decepcionantes en términos de eficiencias, ahorros en tiempo o mejoras en productividad significativas, y rara vez son conmensurables con la inversión realizada.

Al insertar tecnologías diferentes en las operaciones, uno de los factores a tomar en cuenta será homologar el nuevo nivel de complejidad con las destrezas técnicas del personal que operará el nuevo sistema; cuando dicho personal –tanto el operativo como el gerencial– carece de experticia en sistemas o no ha sido adiestrado para el tipo de automatización que se ajusta al tamaño del negocio, entonces la organización corre el riesgo de seguir dependiendo de intervenciones manuales y/o discrecionales para resolver lo que pudiera ser resuelto automáticamente y desperdicia así tanto las competencias de su personal como el potencial de los nuevos sistemas.

La clave de una transformación digital exitosa es automatizar solamente aquellos procesos financieros que necesitan ser automatizados, y para ello, los CFOs deben hacer más flexible su operación, adaptándola y ajustándola gradualmente, conforme se van dando las condiciones para ello. En vez de empezar sustituyendo procesos existentes por otros nuevos, un punto de partida sería conectar los sistemas funcionales actuales con nuevos sistemas que les permitan escalar, haciendo que tanto los aspectos tecnológicos como los humanos coexistan y se apoyen, sin crear diferencias insalvables y generar problemas que no existían previamente.  

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¿Qué pueden hacer los proveedores de servicio?

En opinión de los autores, la responsabilidad de identificar y detallar las necesidades de los compradores potenciales recae en los proveedores de plataformas y servicios. Para preparar un inventario de servicios relevantes y atractivos, estos proveedores deben ser capaces de proyectar y evaluar cómo operan los distintos gerentes financieros, según su sector industrial, tamaño de su operación, y cualquier otro aspecto de la función financiera que ya se ejecuta con efectividad. Dicho de otra forma, es responsabilidad de los proveedores de plataformas y servicios identificar, en primer lugar y con total precisión, cuales son los puntos críticos de la operación que más problemas causan a los CFOs y así, entender anticipadamente, su necesidad.

El camino hacia la transformación

Si algo necesitan los gerentes financieros es aprender a ser más receptivos hacia las soluciones múltiples y comprometerse a trabajar estrechamente con la gente de sistemas y de seguridad, compartiendo responsabilidades según sus distintas áreas de experticia, en vez de enfrentarles para decidir qué sistema funciona mejor para ellos. Con este cambio de actitud, los CFOs entenderían –a pesar de su natural aversión al riesgo y la diversidad– que la colaboración va en favor de sus propios intereses.

Luego que se asume esta nueva forma de pensar y abordar los problemas, es cuando entrarían los proveedores de plataformas, quienes intentarán compatibilizar los problemas que tiene la organización con las soluciones apropiadas, así como hacer explícitos –mediante una declaración de trabajo– los alcances del proyecto, detallar las tareas a ejecutar y explicar los riesgos que implica llevarlo a cabo. Así se aseguran las partes de entender los objetivos a alcanzar, los requerimientos y recursos necesarios, y evitar replicar las prácticas anteriores en un nuevo sistema. Como la meta para estos proveedores es encontrar una combinación de servicios digitales y humanos que esté presente a todo lo largo del ciclo de vida del cliente, será esencial contar con el feedback de los usuarios de la organización (y de los CFOs en particular) para aprender qué nuevos problemas surgen o cómo hacer que la solución entregada sea más eficiente.

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Cómo luce una transformación exitosa

Aparte de integrar las tecnologías correctas, cambiar actitudes hacia mayor diversidad y colaboración, y considerar cuidadosamente los objetivos que aseguren un éxito sostenido, los autores sostienen que el último sentido de cualquier iniciativa de transformación digital es desbloquear la agilidad en la organización, o lo que es igual, deshacer los obstáculos que impiden que la empresa tenga procesos más ágiles y flexibles.  

“De lo que se trata aquí es desmantelar el esquema de los productos viables mínimos, llevarlos al mercado, y entonces cambiarlos y adaptarlos, para luego volver a repetir todo el proceso hasta el cansancio…  La agilidad no es más que estar en un constante estado de flujo o cambio, en el que el negocio va cambiando según las demandas del mercado… Es aceptar la idea de que el cambio es simplemente una parte normal de hacer las cosas.”  

Tal como hemos señalado antes, los gerentes financieros tienden rechazar el riesgo, y en algunos casos hasta pueden ser aversos a la innovación tecnológica. En tal sentido, será esencial para los CFOs romper esas barreras y sensibilizarse hacia la actitud de aceptar y asumir estas dinámicas, sobre todo si desean cosechar por largo tiempo los frutos que ofrece la transformación digital para su función y, por ende, para la organización como un todo.  

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