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Supere las barreras que retrasan su automatización financiera… Nuevas sugerencias para el CFO

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La carrera para automatizar todo lo posible en Finanzas tiene, como mínimo, una década en progreso, y no hay signos de que la misma vaya a detenerse. Incluso a comienzos de la pandemia se estimaba que la adopción de algunas tecnologías –como automatización de baja codificación, OCR o reconocimiento óptico de caracteres, RPA y hasta inteligencia artificial conversacional– se aceleraría y la evidencia al respecto ha confirmado aquella expectativa.  De hecho, una encuesta reciente de EY reporta que casi la mitad de los CEOs estadounidenses ya están aumentando sus inversiones en tecnología para proteger los márgenes de ganancia, fomentando tanto el incremento en la interacción con sus clientes vía plataformas digitales, como la monetización de los activos de información resultantes y la automatización de procesos manuales de elevado costo.  

Sin embargo, materializar estas expectativas –en la medida inicialmente proyectada– ha sido cuesta arriba, y los financieros en particular, han sido lentos en adoptar tecnologías más avanzadas como inteligencia artificial (IA), uso de analíticas, migraciones a la nube de sus sistemas de planificación y reportes, o hasta mejorar la seguridad de su infraestructura de sistemas financieros. Por ello creemos pertinente traer en la entrega de este mes, un artículo publicado por la revista CFO, titulado Automatización Inteligente: sáquele más provecho a sus robots (Vincent Ryan, 2020), en el cual se presentan algunas sugerencias para que el proceso de automatizar pueda ser más exitoso en el corto plazo y así obtener mejores resultados en la ejecución de múltiples procesos que, al realizarse con mayor calidad, precisión y rapidez, afectarán positivamente la experiencia del usuario/cliente y haría que ésta sea mucho más satisfactoria.

 

Superando las barreras de ejecución

Para aprovechar mejor lo que la automatización puede ofrecer, será esencial enfrentar las barreras de ejecución que más frecuentemente impiden alcanzar los beneficios esperados. Las más comunes son los conflictos entre prioridades del negocio, la carencia del financiamiento requerido y la carencia de destrezas y/o coordinación centralizada.  Estas tres situaciones siempre están relacionadas con la ejecución de una iniciativa y para enfrentarlas, se requerirá de una autoevaluación clara y desapasionada de toda la organización, considerando estratégicamente para qué queremos automatizar y hasta donde deseamos llevarla adelante.  Superar exitosamente tales barreras presupondrá nunca perder vista las siguientes acciones:

  • Enfocar la automatización en la experiencia del cliente
  • Invertir el mismo tiempo –y hasta más aún– en lo que pasa después de automatizar
  • Considerar la automatización como un cambio fundamental que debe gerenciarse activamente desde su inicio

 

En cuanto al primer punto, lo principal aquí es avanzar en el rediseño de la experiencia del cliente en su sentido más amplio, una tarea en la cual un equipo multifuncional definiría cómo será la experiencia futura, imaginando a la inversa cómo lograrla, a través de cambios a operar en la gente, en las políticas, procesos y sistemas que intervienen en su creación. Tomemos, p.ej., la facturación al cliente: para éste, lo relevante es que la factura sea precisa, que se emita oportunamente y que pueda revisarse con facilidad, sin importarle en lo más mínimo que el proveedor del servicio pueda ahorrar costos cuando automatiza el proceso…. La experiencia de recibir una factura rápida, precisa y fácil de entender es algo que el cliente sí valora... y desde allí, hay que rediseñar todo el proceso.

Partiendo de aquello que más le importa al usuario, imaginaremos retrospectivamente cómo hacer posible el resultado deseado, preparando un mapa de punta a punta de los procesos que intervienen en ese resultado final, que incluya y rediseñe igualmente los roles y experiencias de quienes allí participan, sean clientes, asociados y/o empleados. Esto puede (y debe) ir más allá de considerar meramente la magnitud de ahorros posibles... incluso hasta considerar que diversas funciones se fusionen para acelerar la adopción de la automatización.

 

Por lo que respecta a la segunda acción, la dedicación del tiempo empleado en desarrollar, probar, implantar y mantener la tecnología es importante, pero lo verdaderamente esencial  es que se logren los resultados esperados al automatizar; en ese aspecto, esto es similar al outsourcing. Más allá de seleccionar al asociado correcto, negociar un contrato competitivo y delegar el trabajo a un proveedor de servicios, aquellas partes de la organización cuyas funciones o tareas son “reemplazadas” deben ser evaluadas, rediseñadas y ajustadas al propósito deseado, pues de no hacerlo, los resultados esperados no se materializarán.  Y este riesgo es aún mayor para las iniciativas automatizadoras, pues mucho del trabajo que es automatizado solo consume una fracción del tiempo de cada empleado. Por eso, quienes no rediseñen los puestos que han sido (o serán) impactados por la automatización,tampoco alcanzarán los objetivos esperados.

 

En lo que toca al tercer punto, el involucramiento del más alto nivel ejecutivo en el manejo del cambio en la organización debe ser tal que impulse a la automatización como una prioridad. La alta gerencia deberá mostrar, con el mayor detalle posible, cómo el automatizar cambiará para bien la experiencia de trabajadores y clientes y esto antes de que la automatización arranque. Los programas de cambio más efectivos son aquellos que comunican con claridad cuales grupos de empleados serán afectados al automatizar y específicamente, cómo lo harán.  Sin expectativas específicas, muchos empleados naturalmente se resistirán.  Una comunicación abierta, directa y temprana sobre los impactos que resultarán de este esfuerzo, conjuntamente con programas de recapacitación, ayudará a que la gente empiece a considerar si se adecúa a la iniciativa o se mueve hacia otra parte en su carrera profesional.  En algunos casos, hay programas que involucran a los trabajadores para identificar aquellos puntos en los que un proceso está fragmentado o donde es ineficiente.

 

Mirándose al espejo

Las empresas comprometidas con una perspectiva que aspira llevar la automatización de sus procesos a todos los niveles de la organización deben responderse honestamente unas cuantas preguntas difíciles:

¿Existe un apoyo genuino hacia estas iniciativas por parte de:

  • ... la alta gerencia?
  • ... los líderes de las unidades de negocio?
  • ... los líderes funcionales?
  • ... o sólo se cuenta con los líderes de servicios compartidos?

¿Es la automatización una parte visible y prominente de la estrategia corporativa y del plan operacional?

¿Estamos siendo lo suficientemente atrevidos con una visión que busque mejorar procesos y la experiencia del cliente?

¿Hemos escogido los procesos correctos a automatizar?

¿Cómo convenceremos a la organización a que adopte la automatización y cambie sus comportamientos?

 

Hacerse estas preguntas puede ayudar a construir un marco referencial que evidencie el valor que la automatización puede generar.  Si una compañía se limita a emprender proyectos de automatización y simplemente los deja correr, sin contar con un marco referencial como el sugerido, los esfuerzos que realice en esa dirección estarán destinados a estancarse.  

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