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En las últimas dos décadas, hemos visto la evolución del rol de la función financiera, hoy convertida en factor que influye e impulsa activamente la estrategia corporativa. Las expectativas actuales para cumplir con este nuevo rol apuntan al consumo, procesamiento y análisis de crecientes volúmenes de data y la dotación de herramientas y programas avanzados a los equipos funcionales para que realicen dichas tareas con eficacia, precisión y rapidez.
En tales condiciones, es perentoria la necesidad de liberar al personal calificado de la responsabilidad de ejecutar procesos manuales y rutinarios que pueden realizarse automáticamente… por supuesto, la distancia entre darse cuenta de la necesidad y resolver/satisfacer la misma puede ser significativa, por lo cual vale la pena explorar previamente cuánto esfuerzo pudiera requerirse para alcanzar la solución.
A propósito de los esfuerzos que debe realizar un CFO que se inicia en la tarea de automatizar su función, en la entrega de este mes queremos reseñar un e-book publicado por los consultores financieros de SolveXia, titulado 10 retos cruciales en automatización para el CFO (Top10 Automation Challenges for CFOs), en el cual se abordan tanto los obstáculos como las posibles soluciones para llevar las iniciativas automatizadoras en Finanzas a buen término. Al enumerar estos 10 retos, nos encontramos con los siguientes:
1. Cultura financiera tradicional
2. Ausencia de destrezas automatizadoras
3. No saber por dónde comenzar
4. Agobio frente a múltiples opciones “robóticas”
5. Apostarlo todo al ahorro en costos
6. Procesos de procura inadecuados
7. Roces y fricciones con TI
8. Expectativas poco claras
9. Escasa gobernanza
10. Desestimar la necesidad de gerenciar los cambios
Una cultura aferrada al pensamiento tradicional, no comprometida con la agilidad y la innovación que requieren las organizaciones contemporáneas es el principal obstáculo de las iniciativas automatizadoras. El gerente financiero de hoy –además de minimizar riesgos, controlar y monitorear costos, y cumplir con el entorno regulatorio-- debe emplear nuevas herramientas y desarrollar habilidades que le permitan capturar y analizar data con la cual obtener rendimientos financieros superiores, generar más información valiosa y orientar la estrategia organizacional. Una cultura que fomente el innovar y el automatizar, como valores esenciales para la empresa, podrá impulsar a sus equipos funcionales en la dirección más exitosa.
La ausencia de destrezas automatizadoras obliga a favorecer la adaptabilidad a nuevas tecnologías y desestimar la importancia de habilidades “duras” anteriores, lo que es un reto enorme para los CFOs, pues su personal está entrenado justamente en aquellas destrezas que privilegian el conocimiento y la experiencia en procedimientos financieros (Excel, SAP, Hyperion y otros sistemas legados). Entre las nuevas habilidades preferidas tenemos:
Las mismas pueden ser facilmente aprendidas y sólo requieren que los usuarios estén dispuestos a aprenderlas y/o enseñarlas
No saber por dónde comenzar es uno de los retos más comunes al intentar automatizar. Siempre es posible automatizar cualquier tarea repetitiva, pero decidirse por una o algunas no siempre es obvio. P.ej., decidir si se automatiza una operación completa o se inicia con una prueba de concepto limitada; o cuál(es) proceso(s) deben automatizarse primero; o contratar recursos externos en vez de personal interno que desarrolle la iniciativa; o hasta cómo medir el éxito o cómo ajustarlo si hay fallas. Experiencias automatizadoras que han sido exitosas sugieren:
Agobio frente al exceso de opciones es también otro obstáculo a superar. Evaluar y decidir entre la enorme variedad de suplidores y supuestos gurús en infinidad de especialidades y disciplinas, que nos dicen que todo puede automatizarse, puede ser complicado. Los autores sugieren dividir los procesos en tres grupos de automatización (en los que los suplidores pueden ser ubicados) basados en su complejidad o en su frecuencia.
De acuerdo con este criterio, el Grupo 1 engloba procesos básicos críticos, de mediana a alta complejidad y que se repiten con mucha frecuencia, los cuales ya están automatizados por los sistemas centrales (core) de la organización (ERP, CRM, etc); el Grupo 2 comprende sólo procesos de baja complejidad y que ejecutan mucha gente (aquellos que supongan interacciones tipo ‘persona-sistema’ o user interface); mientras que en el Grupo 3 tenemos tareas y procesos complejos, de baja frecuencia y que realiza personal financiero calificado para recabar, analizar y reportar sobre la data.
Apostar todo al ahorro en costos es quizá uno de los retos más difíciles de enfrentar, pues es una tendencia heredada. Si bien es cierto que habrá ahorros en tiempo y reducción en FTE, el énfasis debe estar no en el headcount, sino en el cambio de las destrezas requeridas y en el aumento/ampliación de la función financiera, que puede innovar y aportar un nuevo valor al negocio. Desde hace tiempo, la mayoría de los departamentos de Finanzas están operando sólo con personal esencial, dejando muy poco campo a usar la reducción de personal (o puestos de trabajo) como justificación para automatizar.
Ajustar los procesos de procura a la iniciativa de automatización deseada pasa por tener muy clara la escala del proyecto, y así evitar que el costo y el esfuerzo interno para realizar la iniciativa llegue a ser mayor que el costo de automatizar per se. Aunque esto siempre dependerá de los procesos burocráticos de autorización vigentes en cada organización, conviene tener presente que las inversiones en automatización deberían enfocarse en tecnologías modernas y basadas en nube, que utilicen modelos de licenciamiento del tipo ‘pay-as-you-go’ pues así se reducen los costos y riesgos iniciales.
Fricciones y roces con T.I. son una ocurrencia común en la inmensa mayoría de las empresas, quizá debido a que TI se enfoca en atender situaciones urgentes que afectan a los sistemas principales de la organización (como el ERP, el CRM o los repositorios de datos); como los recursos de TI son limitados, los equipos de finanzas son más propensos a generar sus propias aplicaciones y apoyarse en hojas de cálculo y bases de datos personales, mucho más ágiles y orientadas al negocio, pero con escasa sistematización. El reto de los CFOs será doble:
Tener expectativas poco claras, o peor aún, dejar las mismas a la imaginación de los equipos funcionales, trae confusión y desmotivación para toda la organización. Los líderes financieros necesitan estar preparados para responder preguntas tales como:
Escasa gobernanza es, igualmente, una incidencia frecuente en muchas empresas, y aunque no se necesiten esquemas de gobierno corporativo particularmente exigentes para automatizar procesos, conviene contar con una guía que incluya lo siguiente:
Desestimar la necesidad de manejar los cambios es pasar por alto el hecho de que automatizar es cambiar. Más aún, es una iniciativa que contraviene las actitudes y creencias tradicionales en muchas gerencias financieras, y como tal genera resistencia. Será crucial para el CFO y los líderes financieros tener un plan de manejo del cambio con el cual conducir al equipo funcional durante el viaje... un plan que incluya tareas como: