¿Cuán efectivo es tu modelo de negocio para crear valor?

‍

¿Cuántas personas siguen repitiendo sus rutinas de siempre, en medio de la avalancha de cambios que la tecnología nos plantea todos los días? ¿Cuántos empresarios mantienen sus modelos usuales de negocio, en un entorno que dejó de ser aquel “usual”? ¿Cuánto valor pueden crear ahora las organizaciones que no cambian sus procesos más críticos?

Cuando hablamos de transformación digital, tema tan en boga en estos días, no hacemos más que referirnos a la manera en que las organizaciones están cambiando sus formas de crear valor y cómo estructuran un modelo de negocio que se ajuste eficientemente a esa nueva manera de crearlo.

En la entrega de este mes, queremos reseñar un excelente artículo publicado por el Harvard Business Review, titulado La transformación digital cambia la forma en que las empresas crean valor (Dec 2021), en cual sus autores, Marshall Van Alstyne y Geoffrey Parker, nos explican cuáles han sido las palancas sobre las que este cambio se produce y cómo pueden las empresas abordar dicha modificación, camino a lo que ellos definen como la “empresa invertida”, en la que un cambio en la estructura organizacional, más dependiente del entorno externo y menos del uso de los recursos internos, puede transformar la forma en que conducimos el negocio. Es un hecho, señalan los autores, que cada vez y con más frecuencia, la creación de valor está viniendo de afuera de la empresa y de las relaciones que hacemos con entes y asociados externos, a diferencia del pasado reciente donde eran los recursos propios los que debían ensamblarse de la mejor manera para generar valor.  Este es el fundamento de su idea de la “empresa invertida”.  

El cambio ha venido ocurriendo gradualmente, incluso desde la década de los 80s, con los intentos de coordinar, automatizar y tercerizar la actividad productiva: desde el reemplazo de los mainframes por arquitecturas cliente-servidor, el consecuente rediseño de las cadenas de suministro y la mayor descentralización de las operaciones; la llegada de los ERP y los CRM que automatizaron las operaciones de back office y front office; las migraciones hacia la nube y soluciones SaaS que cambiaron tanto la forma en que evolucionaba el software como las economías relativas al costo de las soluciones, transformando el uso de CAPEX vs OPEX; avances en aprendizaje de máquina e inteligencia artificial que descubren patrones que impulsan la aparición de nuevos productos y servicios, hemos visto cómo las organizaciones se han visto obligadas a cambiar su forma de operar, o incluso cambiar aquellos productos y servicios por los cuales eran conocidos.

Sin embargo, entre todos estos movimientos, hay algo fundamental que ya no es igual: el donde y el cómo la organización crea valor.  Los ejemplos más obvios de esta tendencia son las ‘empresas plataforma’ como Google, Apple, Facebook, Amazon & Microsoft, que han logrado alcanzar enormes economías de escala en ingresos por empleado, impensables en las empresas del siglo pasado. ¿Cómo lo han hecho?

A diferencia de la operación tradicional, la clave ha sido promover y apoyar más la creación de valor por parte de otras empresas, “orquestando” ese esfuerzo y proveyéndolas de herramientas y técnicas esenciales para que produzcan, y ese es el gran reto: proveer a mis asociados de las mejores herramientas y vías de acceder a mercados y así, fomentar su crecimiento. Concentrarse sólo en el uso eficiente de los recursos propios para producir valor, incorporando métodos y tecnologías con los cuales cambiar labor por capital, es lo característico de la forma tradicional (lo que no es malo en sí mismo, pero su escala y proyección de crecimiento será definitivamente inferior)

Estas empresas plataforma le han dado vuelta, literalmente, a su forma de generar valor, haciendo alianzas con usuarios, desarrolladores y comercializadores a gran escala, enfocándose fundamentalmente en cuanto valor puede crearse en una iniciativa (el foco está en el cuánto y no en el quién lo crea).  Al no estar ya limitadas por los recursos que ellas pueden controlar, las “empresas invertidas” se especializan en reunir, organizar y orquestar aquellos recursos cuyo control está en manos de otros.

Cómo crean valor las “empresas invertidas”

La clave del éxito de las “empresas invertidas” se encuentra en la creación o fomento de ecosistemas efectivos.  A diferencia de los procesos de tercerización (outsourcing), donde la empresa contratante sabe lo que quiere y contacta al mejor suplidor que conoce, la estrategia de las “empresas invertidas’ se apoya fuertemente en colaboradores externos, lo cual no deja de tener riesgos, pues hay que tratar con firmas que uno no conoce y determinar que, en efecto, éstas puedan ofrecer ideas y/o capacidades de las que uno no dispone.  Entonces es esencial, para que esto funcione, tener (o crear) un ambiente o ecosistema del cual todas estas empresas formen parte, y donde puedan compartirse las cosas buenas que cada quien hace. Un ecosistema exitoso es aquel en el cual las empresas que lo conforman están dispuestas a agregar y producir valor, lo cual dependerá en gran medida de que los nuevos entrantes sean bien recompensados, que haya disponibilidad de recursos y herramientas de calidad, y donde exista la voluntad o disposición de las firmas para apoyar el crecimiento de otras firmas en el ecosistema, o a que éstas puedan generar más valor.  Mientras más pueda una firma fomentar que las demás ofrezcan voluntariamente ideas, esfuerzos e inversión, más atractivo y exitoso será ese ecosistema.

Para estas empresas, la regla de oro es simple: “Crea más valor del que tomas”.  lo que siempre es atractivo para un nuevo entrante, pues siempre querrás estar cerca de quien te hace más valioso o quien pueda contribuir a que crezcas. Otra regla de oro que aplica en estos casos es nunca tomar más del 30% del valor generado, cifra que puede llegar a ser incluso bastante menos. En vez de caer en la mala práctica de preguntarse: “¿Cómo hago más plata?”, es preferible preguntarse: “¿Cómo puedo crear valor?” o “¿Cómo ayudo a otros a que creen valor?” … Solo cuando creas valor, tienes derecho a hacer dinero…

Las nuevas reglas para crear valor

Era usual medir el valor de las empresas en términos de sus activos tangibles, pero ya ese no es el caso. De hecho, hay estudios que siguen el cambio de esa tendencia en los últimos 30 años, privilegiando (como ahora) elvalor de los activos intangibles, que abarcan el valor de la marca, la propiedad intelectual y el llamado “goodwill” (fondo de comercio). Entre las “empresas invertidas”, los efectos de networking -como fuente de creación de valor para otros- se encuentran entre los activos intangibles más valiosos que puede tener un partner o asociado. Esta habilidad de coordinar la creación de valor y su intercambio, de usuario a usuario, de partner a partner, y de partner a usuario, es una de las formas en que una empresa tradicional puede transformarse. Esto además le proporciona un medio para crecer a mayor escala, pues transformarse de adentro hacia afuera puede magnificar el alcance de ideas y recursos.

Por supuesto, emprender el camino de transformarse en una “empresa invertida” no está exento de riesgos, derivados de interferencias externas o de negligencias del asociado. Cuando la asociación es parte de la propuesta de valor, si el asociado falla, también falla la propuesta de valor y entonces, la marca puede sufrir cuando no entrega lo prometido. Por ello es de gran importancia validar previamente las verdaderas competencias del asociado y tener la habilidad de compensar rápidamente al cliente, ya fuere sustituyendo o intercambiando de inmediato la parte defectuosa o mejorando el servicio (según sea el caso), con recursos disponibles, propios o alternos. Las empresas que entienden y mitigan estos riesgos superarán abrumadoramente a aquellas que se conforman con lo entregado, para evitar los costos de compensar sus errores.

Entender y asimilar que hay destrezas y capacidades que no tenemos internamente (y que son requeridas para detectar y orquestar la creación de valor de un tercero) es esencial. Adoptar tecnologías digitales, por sí solo, no transformará la estructura organizacional interna en otra diferente que opere hacia lo externo. Por ello, es obligatorio para la gerencia ejecutiva el entender y trabajar con sus asociados, evaluar y mejorar sus relaciones con éstos, capacitarse en el manejo de su data y de la forma en que gerencian sus productos, así como en la regulación de la plataforma y revisar su propia estrategia de plataforma. Tendrá además que aprender a motivar a gente que no conoce para que éstos compartan ideas y capacidades que no se tienen internamente en la organización.  

Aquellas empresas que sólo miren hacia adentro, no lograrán moverse hacia arriba.  

‍