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¿Puede beneficiarse la gestión financiera cuando automatizamos operaciones?

Cada vez que repetimos, cual mantra, que hay que repensar y reinventar nuestros negocios en estos tiempos de cambio acelerado, y que hay que hacerlo a través del uso masivo de herramientas digitales que nos permitan llegar con más efectividad a nuestros clientes, estamos hablando de transformación digital y de lo esencial que es asumirla para entender mejor las expectativas de aquellos, mejorar el valor que les entregamos en términos de calidad, tiempos y conveniencia, mientras cumplimos nuestras expectativas internas de participación de mercado y rentabilidad.

Bajo la presunción de que “todo lo digital es tecnológico” y acicateados por la urgencia de iniciar a la brevedad los cambios que permitan alcanzar los objetivos propuestos, justo es decir que cuando la mayoría de los ejecutivos no técnicos aborda el “tema digital”, existe el tácito reconocimiento de que hay que arrancar con la automatización de procesos… no se trata ya de creer que es conveniente automatizar, sino decidir cuánto tiempo tomará su arranque.

Lamentablemente, también es usual en estos casos que se deleguen los detalles de su ejecución en los responsables de los sistemas informáticos en la empresa, cuando en verdad lo crucial es entender los impactos que la digitalización del mercado tiene sobre todas las fases de nuestro negocio y de la cual, automatizar es sólo parte de la respuesta; involucrarse es una responsabilidad que debe ser compartida por todas las áreas de la organización.

En nuestra entrega de este mes, queremos presentar algunos resultados del estudio reciente de BMC, uno de nuestros asociados de negocios, que muestra el rol clave de la automatización para acelerar el tránsito digital, así como los aportes y beneficios que la misma tiene para otras áreas y funciones en la organización, How Businesses Drive Digital Transformation with Automation, y en particular para nuestro artículo, la función financiera.  

Valga comentar, antes de pasar a los resultados del estudio, que las tecnologías de automatización -según su grado de sofisticación- son tres hasta el momento:

  • Automatización de procesos
  • Automatización cognitiva o inteligente
  • Inteligencia artificial

La primera de ellas, conocida como automatización de procesos, parte desde lo más fácil y conocido, al replicar las tareas que realizan las personas dentro de un proceso. Generalmente se trata de tareas simples, repetitivas y basadas en reglas, donde el juicio del operario no es relevante para decidir ya que se trata de cumplir una norma preestablecida. En esta primera fase, la tecnología más adecuada es la llamada automatización robótica de procesos (RPA), donde un programa de software (o bot) es diseñado para imitar la tarea que el operario ejecuta dentro del proceso. Las ventajas son evidentes, al reproducir dichas tareas sin parar, sin errores, y a una velocidad imposible de realizar por un ser humano.

La fase siguiente es la de automatización inteligente (cognitiva), en la cual el bot es programado para procesar excepciones simples, “aprendiendo” nuevas condiciones para aplicar, ampliar y refinar la regla básica y lo que rige su cumplimiento. Aquí el programa imita el juicio del operario, con tecnologías basadas en aprendizaje mecánico (machine learning o ML) y procesamiento de lenguaje natural (NLP).

La fase superior es la de inteligencia artificial, en la cual el bot se diseña para imitar la inteligencia humana, generando algoritmos sofisticados similares al razonamiento, produciendo cadenas de deducción e inferencia tan complejas como las que haría una persona; esto se logra utilizando arquitecturas de aprendizaje profundo (deep learning) basadas en redes neurales artificiales y sistemas de aprendizaje visual, de representación, reconocimiento de patrones discursivos, etc.

En el estudio referido, los resultados muestran que la adopción de iniciativas automatizadoras en las empresas de la muestra va creciendo paulatinamente: poco más del 23% declara que apenas comienzan con ellas, 13% ya habrían automatizado un tercio de sus tareas y casi el 9% supera la mitad de sus tareas ya bajo esta modalidad. Muy interesante es que casi la mitad de la muestra (49%) reconoce que los esfuerzos automatizadores no tengan fecha de cumplimiento, al ser vistos como proyectos de mejoramiento continuo.

Cuando se inquiere sobre las unidades que más impulsan estas iniciativas, más de la mitad (57%) sienten que la iniciativa de automatizar debe ser compartida por las unidades funcionales, pero un 28% cree que son los departamentos de Informática quienes deben ser los catalizadores del cambio. Curiosamente, Finanzas (que sería una de las mayores beneficiarias potenciales de automatizar sus procesos) sólo representa el 2% de quienes consideran liderar estas iniciativas dentro de su organización, tal como se muestra en la imagen abajo.

Las motivaciones para realizar estos esfuerzos son diversas, no solo producto del deseo de desarrollar estrategias conjuntas, sino también de superar retos compartidos mediante el uso de estas tecnologías. Así, la gráfica muestra como un 54% considera que corregir ineficiencias operativas es la principal razón para automatizar (ahorrar costos pareciera ser un subproducto de corregir ineficiencias), un 36% para acceder a implantar mejores prácticas, y un 23% para tener mejor capacidad de respuesta frente a las demandas crecientes de su clientela.

Conviene resaltar que los obstáculos que presenta su adopción en toda la empresa tampoco son menores. A las deficiencias propiamente técnicas, propias de tecnologías que aún están en pleno desarrollo, hay otros factores tales como restricciones presupuestarias, resistencia al cambio, carencia de talentos y posibilidades de integración con sistemas legados, que se agregan en la decisión de llevar a cabo estos esfuerzos a escala.  Tal como se evidencia en la gráfica siguiente, 46% considera que el presupuesto para realizarlas es el principal obstáculo, seguido por resistencias culturales (31%), integración de sistemas (26%) y carencias de talento (18%) entre otros.

Dicho esto, cabría preguntar:

¿cuáles oportunidades presenta la automatización para la gerencia financiera?

A primera vista, automatizar ayudaría simplificar y agilizar las operaciones, fortalecer los controles sobre la liquidez y el flujo de caja, manejar más eficaz y eficientemente las cuentas, y reportar resultados más oportunamente. La casi totalidad de la cadena de valor en la gerencia financiera cosecha beneficios en áreas tales como:

  • Operaciones financieras y su registro contable (conciliaciones bancarias, cierres contables inmediatos, manejo de activos y reportes)
  • Cuentas por cobrar y facturación (manejo de cuentas de cliente, procesamiento de órdenes, generación de facturas y su cobranza)
  • Cuentas por pagar y manejo de proveedores
  • Operaciones de tesorería (consolidaciones bancarias, proyección y reporte de flujo de caja, cobertura y exposicion a riesgos en divisas, pagos y depósitos por transferencias
  • Análisis y Planificación financiera (presupuestos y análisis de variaciones, proyecciones)
  • Impuestos (provisionamientos, cumplimiento, registros contables y conciliaciones)

todo ello resultante de ofrecer al departamento una herramienta que le habilite para:

  • Realizar transacciones que generen entradas contables en tiempo real, con lo cual los cierres financieros serían instantáneos, en vez de mensuales o trimestrales
  • Ofrecer a la alta gerencia soluciones integradas en tiempo real para presupuestos, pronósticos y análisis de escenarios
  • Proveer reportes y capacidades de análisis inmediato a las unidades de negocio
  • Eliminar toda la actividad manual en la carga de datos y de preparación de reportes, liberando el talento de analistas que ahora se enfocarían en actividades de mayor valor estratégico y/o analítico

Competir en los mercados actuales que se “digitalizan” sin cesar requiere entender muy bien los impactos que esto tiene sobre nuestras formas de concebir nuestro negocio.  Involucrarse en la reinvención de nuestra operación es una responsabilidad que debe ser compartida por todas las áreas de la organización.

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