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Hey, CFOs !!: Después de lo aprendido en 2020, ¿qué haremos para empezar a transformar digitalmente a Finanzas?

Muchos han sido los aprendizajes y experiencias que nos dejó el 2020 cuando, en medio de las restricciones a las que aún nos fuerza el ambiente de pandemia mundial,  nos vimos obligados a repensar lo que hacíamos y la forma en que operábamos, a simular e instrumentar sobre la marcha ambientes virtuales que permitieran asegurar la continuidad del negocio, a rediseñar procesos y roles internos, a redefinir las prioridades esenciales de la organización y continuar así entregando productos y servicios a la medida que requieren nuestros clientes, al mismo tiempo que recuperar gradualmente la salud financiera de la empresa.  

Una de las prioridades en este camino a la recuperación apunta a actualizar los modelos de negocio, ahora basados en tecnologías digitales. En este proceso que involucra a todas las unidades de la organización, los CFOs tienen una función primordial, promoviendo la adopción de nuevos medios y tecnologías que faciliten no solo una mayor eficiencia operativa, sino que integren en forma precisa, confiable y en tiempo real la mayor cantidad de información relevante que apoye la toma de decisiones de la gerencia.

Un nuevo e-book de Gartner, recientemente publicado en estos días, The Digital Future of Finance: 10 CFO Opportunities to accelerate Digital Transformation, nos entrega 10 imperativos digitales a los que todo CFO debe prestar atención para acelerar la transformación de su empresa y, en especial, la digitalización de su propia función, mientras cumple con la responsabilidad que define su cargo: equilibrar la necesidad de reducir los costos de su operación (finanzas, mercadeo, capital humano y gastos generales) y, al mismo tiempo, encontrar vías para asignar recursos que promuevan el crecimiento de la empresa (inversiones en tecnología, adquisiciones, desarrollo de productos, reestructuraciones y nuevos modelos de negocio, etc).

Bajo esta perspectiva, las recomendaciones de Gartner se orientan en dos direcciones que atender en simultáneo: (1) acelerar la transformación digital de la organización como un todo y (2) acelerar la transformación digital de la función financiera.   Veamos estas etapas al detalle y las recomendaciones para los CFOs:

En la etapa de acelerar la transformación digital de la organización, tenemos 5 acciones básicas:

Alinear las estrategias digitales con los resultados del negocio: ante el surgimiento de un nuevo tipo de demanda (clientes que exigen productos y servicios diferentes), los CFO deben:

  • favorecer los cambios hacia nuevas propuestas y modelos de negocio que se ajustan a las fluctuaciones de la nueva demanda
  • aprovechar oportunidades para rediseñar y reajustar procesos para hacerlos más eficientes

Diseñar planes y presupuestos flexibles:  los requerimientos actuales del mercado exigen mayor dinamismo en la utilización de los recursos disponibles, por lo cual los CFO deben:

  • Afinar las prioridades del negocio y reasignar los presupuestos hacia el logro de éstas, aun cuando ello implique suspender otras actividades menos prioritarias
  • Establecer presupuestos para contingencias, y así aprovechar oportunidades imprevistas

Repensar cómo manejamos digitalmente el desempeño del negocio:  con la creciente diversidad de posibles inversiones digitales, que se generan aceleradamente, requieren que el CFO pueda:

  • Desarrollar nuevos métodos y métricas, diferentes a los tradicionales, para evaluar y cuantificar el retorno de estas nuevas tecnologías con horizontes de inversión y riesgo diferentes
  • Promover una mentalidad de “probar-y-aprender” (antes que ganar-perder) en la forma en que se consideran los procesos de inversión

Asignar costos para financiar nuevos modelos de negocio digitales y su crecimiento: aunque el CFO tiene como prioridad esencial financiar el crecimiento del negocio (actual y potencial), este -sin embargo- deberá:

  • Evitar enfocarse en factores externos (como “adaptarse” a aquello que hace la competencia) y atender costos e inversiones diferenciadoras que mejoren el perfil competitivo y resiliencia. Esto le hará alinearse mejor con las iniciativas de crecimiento digital
  • Apoyarse en las nuevas métricas que favorezcan la generación de valor a largo plazo

Invertir en el desempeño del personal en ambientes laborales híbridos: aunque es cierto que muchas veces la flexibilidad es el costo de la eficiencia es, el trabajo remoto/flexible llegó para quedarse, por lo cual el CFO debe:

  • Ayudar a que la organización provea a sus trabajadores de las herramientas y el soporte que asegure su productividad cuando están en remoto
  • Igualmente, asegurar cuan óptimos pueden ser los contratos sobre seguridad de data, almacenamiento en nube y facilidades de VPN

En la segunda etapa, correspondiente al acelerar la transformación digital de Finanzas, tenemos otras 5 estrategias centrales:

Reducir el desperdicio y las redundancias para liberar capacidades: a pesar de lo popular de la adopción de RPA y sus evidentes beneficios, esto no es suficiente para alinearlos con los objetivos del negocio. A fin de mejorar el soporte a las decisiones y reducir costos simultáneamente, los CFO deben:

  • Asegurar que los programas de RPA amplíen su funcionalidad y puedan usarse en actividades más complejas (añadiendo, p.ej. ML o IA)
  • Liberar al personal especializado y enfocarle en actividades con mayor nivel de decisión e impacto

Invertir en tecnología financiera que impulse la creación de valor:  muchos procesos financieros continúan siendo ejecutados con tecnologías atrasadas que no se ajustan a las exigencias del negocio en términos de velocidad, precisión e integración. Además de RPA, los CFO deben:

  • Agregar tecnologías que automaticen gradualmente procesos financieros más complejos
  • Enfocarse en identificar nuevos servicios/tareas que agreguen valor, como emitir automáticamente pronósticos sobre el valor a largo plazo de propiedades o predecir esquemas de precios, basados en el comportamiento de la demanda

Instalar y desplegar, gradualmente y con seguridad, iniciativas de procesamiento de data y analíticas: aunque en la mayoría de las veces, el conocimiento técnico requerido para la preparación de analíticas es demasiado especializado para los ejecutivos financieros, se espera que el CFO genere información que apoye oportunamente la toma de decisiones; por ello, los CFO deben:  

  • Habilitar a sus equipos financieros en el manejo de data y analíticas complejas, instrumentando métodos y prácticas que les simplifiquen la experiencia, incrementando gradualmente su autonomía al evaluar y tomar decisiones
  • Liberar el talento especializado en analíticas para tareas más complejas y de mayor valor‍

Acelerar la adopción de estrategias de nube, seleccionando proveedores adecuados:  los proveedores de servicios de nube han demostrado ser más eficientes y seguros que las soluciones on-premise y las nubes privadas, por lo cual, el CFO tiene como prioridad esencial:

  • Encontrar el proveedor más adecuado (en tiempo, costo y habilidad) para materializar estas soluciones que mejoren la rapidez, confiabilidad y calidad predictiva que ofrecen estas iniciativas
  • Evidenciar continuadamente, el valor de escalar gradualmente estos servicios que apoyen los mandatos organizacionales

Contratar, retener y desarrollar habilidades digitales financieras: Un 66% de CFOs considera que no cuenta internamente con las destrezas requeridas para digitalizar la función, haciendo improbable que pueda aprovechar con efectividad las capacidades que ofrece la tecnología actual. Es por ello necesario que el CFO deba:

  • Definir prioridades orientadas a la detección de destrezas técnicas y talentos, según lo requieran las metas de la organización y la función en particular
  • Ubicar, contratar, retener y desarrollar dichos talentos y destrezas, manteniendo su apresto para el momento en que fuere necesaria su utilización

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