DJCS News - Enero 2021

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La velocidad del cambio en todos los ámbitos sociales nunca ha sido tan evidente como ahora, y la necesidad de moverse y ajustarse a éste para sobrevivir nunca se ha sentido con mayor urgencia… la normalidad aceptada ahora es intentar ser más ágiles y transparentes, operar con menos jerarquías y menos estructuras complicadas, propias de un mundo predecible y estandarizado que se desvanece frente a nuestros ojos con el paso de los días. Aquellos que aún se niegan a asumirlo para sí mismos, ciertamente lo perciben en sus competidores, que se van digitalizando para innovar y ganar más terreno al emplear nuevas e inusuales herramientas.

Con las lecciones y aprendizajes que nos ha dejado este impensable 2020, en el cual nos hemos visto obligados a efectuar cambios que no creímos viables con tanta rapidez, podríamos capitalizar con más facilidad la enorme oportunidad de revisar quienes somos como organizaciones, cómo operamos para obtener valor, y cómo crecemos.  Nuestra entrega de este mes nos remite al recientísimo estudio de la gente de McKinsey, Organizing for the future: Nine keys to becoming a future-ready company (Ene 2021) en el cual se marca la ruta que siguen 30 de las principales empresas estadounidenses que se preparan efectivamente para sacarle el mayor partido al futuro que tenemos delante. Los resultados preliminares de este estudio aún en marcha sugieren que las empresas que están -por así decirlo- ‘future-ready’, evidencian tres características comunes:

1. Fortalecen su identidad:  Saben con exactitud, quienes son y aquello que las define
2. Priorizan la rapidez: Operan con un foco obsesivo en la rapidez y la simplicidad
3. Escalan consistentemente sus fuentes: Crecen gracias a su habilidad para aprender, innovar y experimentar con ideas nuevas, sin importar de donde vengan

Estas conductas fundamentales se traducen, cada una, en nueve mandatos organizacionales que apoyarían los esfuerzos conducentes al éxito en esta nueva normalidad, en la cual los más preparados podrían quedarse con todo, no por mejorar los modelos operativos de antes, sino por haberlos reemplazado con esquemas radicalmente superiores. Veamos con más detalle, estas características conductuales comunes y los tres imperativos que se derivan de cada una de ellas:

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Quienes somos o “fortalecer la identidad”:

Inquirir sobre la propia identidad organizacional es siempre preguntarse por el propósito de la empresa: para qué hacemos lo que hacemos, si creamos valor de una forma única y distintiva, y cuán hábiles somos para crear ambientes que atraigan y retengan al mejor talento disponible.

Así, los tres imperativos para construir identidad institucional son los siguientes:

• Fijar una posición clara sobre el propósito de la empresa, que declare inequívocamente por qué hacemos lo que hacemos y que resuma todo lo que la organización representa desde lo más esencial hasta lo más práctico. Por supuesto, no bastará con enunciarlo: habrá que articularlo con comportamientos y acciones tangibles que la gente traduzca como consistentes con ese propósito, que reduzcan la incertidumbre e inspire compromisos  
• Afinar la agenda de valor, es decir, preparar un mapa que desagregue las ambiciones y objetivos empresariales y los convierta en elementos tangibles, como unidades de negocio, regiones, líneas de producto y hasta talentos y destrezas. Así diferenciados, identificar donde se crea valor para la empresa, cuales ventajas ofrecen y hasta qué podría impulsar el desarrollo futuro. Esta claridad que apuntala y enfoca el propósito, también instila en cada quien el sentido de lo que realmente importa, mejorando la obtención de resultados.
• Usar la cultura organizacional como el ‘ingrediente secreto’, la cual describe el modo en que las cosas se alcanzan internamente, y que hace a cada organización única y diferente a las demás. La clave aquí será establecer comportamientos específicos y observables a los que los empleados de todos los niveles puedan/deban referirse y adoptar.

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Cómo funcionamos o “priorizar la rapidez”:

Una vez que las organizaciones empiezan a consolidar su identidad, necesitarán optimizarse hacia la rapidez, modificando o reemplazando sus procesos: ser más rápidos, expeditos y fluidos favorecerá la agilidad y la simplicidad operativas, así como permitirá habilitar redes de equipos que encuentren nuevos nichos de valor, en aquellas áreas en las que el personal esté más cerca de los clientes

Los tres imperativos para priorizar la rapidez serían:

• Aplanar radicalmente la estructura organizacional, adoptando esquemas de trabajo menos jerárquicos, más planos y ligeros, más simples y directos, que permitan tener una visión más clara de las metas fijadas y un seguimiento más expedito, estructuras más flexibles y cooperativas, centradas en la conectividad de la gente y las actividades que realizan, en vez de jerarquías y líneas de mando y reporte.
• Acelerar al máximo los procesos de decisión, lo que no es sencillo: aprender a tomar decisiones que, simultáneamente, sean rápidas y buenas requiere mucho trabajo, pero esto sólo se alcanza intentándolo. Esencial será diseñar procedimientos que asignen las decisiones a quienes realmente debe corresponder, ya sean gerentes, equipos, individuos y hasta algoritmos, y así eliminar las redundancias, simplificar aprobaciones y enfocar el esfuerzo de cada responsable.
• Considerar al talento igual de escaso que al capital, pues en el nuevo mercado laboral, miles de tareas y posiciones son reemplazadas por software de automatización, sin contar con la atomización global del pool de talentos, ahora disponible en plataformas tecnológicas. La estrategia para el manejo del talento pasa por responder tres temas cruciales: cual es el talento que necesitamos; cómo podemos atraerlo y retenerlo; y cómo lo administramos efectivamente; hallar respuestas dependerá de cuán clara sea nuestra agenda de valor, cuán inclusivo nuestro entorno organizacional y cuán efectivo sea nuestro manejo del ecosistema de talentos disponible.

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Cómo crecemos o “escalando las fuentes”:

Para crecer en forma sostenida en estos tiempos, será preciso estar con contacto permanente con nuestro personal, las partes interesadas y aquellas tecnologías habilitadoras, con las cuales alimentar un ecosistema de asociados fuera de la misma organización, construir plataformas que recojan grandes volúmenes de data con la cual promover innovación y crecimiento, así como desarrollar herramientas que hagan de la empresa una máquina de aprendizaje acelerado.  

De tal forma, los tres imperativos finales para crecer “escaladamente” serían:

• Adoptar una perspectiva de ecosistema, con lo cual reconocemos que es más sencillo (y más eficiente) alcanzar los objetivos propios cuando construimos ambientes en los que todos colaboran para ganar consistentemente, donde el éxito de una parte abre posibilidades para el éxito de los demás, superando con ello la tradicional visión mecanicista donde el éxito de un lado presupone la pérdida del otro. Aceptar que no es necesario (ni deseable) controlar toda la cadena de valor, que la interdependencia compartida entre asociados fomenta la confianza y la confluencia de intereses comunes, y que cuando cada parte se enfoca en lo que mejor sabe hacer, desarrollando sus propias competencias clave, todo arroja mejores resultados a largo plazo.
• Construir plataformas tecnológicas ricas en data, lo equivaldría a entender que la data es el negocio. La data es el combustible que permite transformar y expandir la operación hacia nuevas (e inesperadas) fuentes de ingreso futuro, yendo mucho más allá que reportar el post-mortem de la operación actual (esto es sólo el aporte más básico), habilitando la posible mejora de productos y servicios actuales en tiempo real, así como detectar y penetrar nuevos mercados no considerados previamente.
• Acelerar el aprendizaje organizacional, condición sine qua non para que todo lo anterior llegue a término. Necesario será instilar una “mentalidad de crecimiento”, intelectualmente curiosa y abierta a experimentar y aceptar el fracaso como elemento de aprendizaje, fomentar y apoyar un ambiente de aprendizaje continuo, en el que la gente se adapta y reinventa para responder a necesidades cambiantes. Es, sin duda alguna, prepararse para volver a aprender, una y otra vez, mientras el mundo siga cambiando.

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Las lecciones y aprendizajes que nos ha dejado este impensable 2020 pueden resumirse en la enorme oportunidad de revisar quienes somos como organizaciones, cómo operamos para obtener valor, y cómo crecemos. Fortalecer la identidad organizacional, mejorar la rapidez operativa y fomentar una actitud de aprendizaje continuo son los pilares conductuales con los cuales las empresas pueden acometer esta revisión y encarar con pie firme el futuro que tenemos por delante.  ¿Cuán preparados estamos para enfrentarlo y salir airosos?  Leer más...

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La velocidad del cambio en todos los ámbitos sociales nunca ha sido tan evidente como ahora, y la necesidad de moverse y ajustarse a éste para sobrevivir nunca se ha sentido con mayor urgencia… la normalidad aceptada ahora es intentar ser más ágiles y transparentes, operar con menos jerarquías y menos estructuras complicadas, propias de un mundo predecible y estandarizado que se desvanece frente a nuestros ojos con el paso de los días. Aquellos que aún se niegan a asumirlo para sí mismos, ciertamente lo perciben en sus competidores, que se van digitalizando para innovar y ganar más terreno al emplear nuevas e inusuales herramientas.

Con las lecciones y aprendizajes que nos ha dejado este impensable 2020, en el cual nos hemos visto obligados a efectuar cambios que no creímos viables con tanta rapidez, podríamos capitalizar con más facilidad la enorme oportunidad de revisar quienes somos como organizaciones, cómo operamos para obtener valor, y cómo crecemos.  Nuestra entrega de este mes nos remite al recientísimo estudio de la gente de McKinsey, Organizing for the future: Nine keys to becoming a future-ready company (Ene 2021) en el cual se marca la ruta que siguen 30 de las principales empresas estadounidenses que se preparan efectivamente para sacarle el mayor partido al futuro que tenemos delante. Los resultados preliminares de este estudio aún en marcha sugieren que las empresas que están -por así decirlo- ‘future-ready’, evidencian tres características comunes:

1. Fortalecen su identidad:  Saben con exactitud, quienes son y aquello que las define
2. Priorizan la rapidez: Operan con un foco obsesivo en la rapidez y la simplicidad
3. Escalan consistentemente sus fuentes: Crecen gracias a su habilidad para aprender, innovar y experimentar con ideas nuevas, sin importar de donde vengan

Estas conductas fundamentales se traducen, cada una, en nueve mandatos organizacionales que apoyarían los esfuerzos conducentes al éxito en esta nueva normalidad, en la cual los más preparados podrían quedarse con todo, no por mejorar los modelos operativos de antes, sino por haberlos reemplazado con esquemas radicalmente superiores. Veamos con más detalle, estas características conductuales comunes y los tres imperativos que se derivan de cada una de ellas:

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Quienes somos o “fortalecer la identidad”:

Inquirir sobre la propia identidad organizacional es siempre preguntarse por el propósito de la empresa: para qué hacemos lo que hacemos, si creamos valor de una forma única y distintiva, y cuán hábiles somos para crear ambientes que atraigan y retengan al mejor talento disponible.

Así, los tres imperativos para construir identidad institucional son los siguientes:

• Fijar una posición clara sobre el propósito de la empresa, que declare inequívocamente por qué hacemos lo que hacemos y que resuma todo lo que la organización representa desde lo más esencial hasta lo más práctico. Por supuesto, no bastará con enunciarlo: habrá que articularlo con comportamientos y acciones tangibles que la gente traduzca como consistentes con ese propósito, que reduzcan la incertidumbre e inspire compromisos  
• Afinar la agenda de valor, es decir, preparar un mapa que desagregue las ambiciones y objetivos empresariales y los convierta en elementos tangibles, como unidades de negocio, regiones, líneas de producto y hasta talentos y destrezas. Así diferenciados, identificar donde se crea valor para la empresa, cuales ventajas ofrecen y hasta qué podría impulsar el desarrollo futuro. Esta claridad que apuntala y enfoca el propósito, también instila en cada quien el sentido de lo que realmente importa, mejorando la obtención de resultados.
• Usar la cultura organizacional como el ‘ingrediente secreto’, la cual describe el modo en que las cosas se alcanzan internamente, y que hace a cada organización única y diferente a las demás. La clave aquí será establecer comportamientos específicos y observables a los que los empleados de todos los niveles puedan/deban referirse y adoptar.

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Cómo funcionamos o “priorizar la rapidez”:

Una vez que las organizaciones empiezan a consolidar su identidad, necesitarán optimizarse hacia la rapidez, modificando o reemplazando sus procesos: ser más rápidos, expeditos y fluidos favorecerá la agilidad y la simplicidad operativas, así como permitirá habilitar redes de equipos que encuentren nuevos nichos de valor, en aquellas áreas en las que el personal esté más cerca de los clientes

Los tres imperativos para priorizar la rapidez serían:

• Aplanar radicalmente la estructura organizacional, adoptando esquemas de trabajo menos jerárquicos, más planos y ligeros, más simples y directos, que permitan tener una visión más clara de las metas fijadas y un seguimiento más expedito, estructuras más flexibles y cooperativas, centradas en la conectividad de la gente y las actividades que realizan, en vez de jerarquías y líneas de mando y reporte.
• Acelerar al máximo los procesos de decisión, lo que no es sencillo: aprender a tomar decisiones que, simultáneamente, sean rápidas y buenas requiere mucho trabajo, pero esto sólo se alcanza intentándolo. Esencial será diseñar procedimientos que asignen las decisiones a quienes realmente debe corresponder, ya sean gerentes, equipos, individuos y hasta algoritmos, y así eliminar las redundancias, simplificar aprobaciones y enfocar el esfuerzo de cada responsable.
• Considerar al talento igual de escaso que al capital, pues en el nuevo mercado laboral, miles de tareas y posiciones son reemplazadas por software de automatización, sin contar con la atomización global del pool de talentos, ahora disponible en plataformas tecnológicas. La estrategia para el manejo del talento pasa por responder tres temas cruciales: cual es el talento que necesitamos; cómo podemos atraerlo y retenerlo; y cómo lo administramos efectivamente; hallar respuestas dependerá de cuán clara sea nuestra agenda de valor, cuán inclusivo nuestro entorno organizacional y cuán efectivo sea nuestro manejo del ecosistema de talentos disponible.

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Cómo crecemos o “escalando las fuentes”:

Para crecer en forma sostenida en estos tiempos, será preciso estar con contacto permanente con nuestro personal, las partes interesadas y aquellas tecnologías habilitadoras, con las cuales alimentar un ecosistema de asociados fuera de la misma organización, construir plataformas que recojan grandes volúmenes de data con la cual promover innovación y crecimiento, así como desarrollar herramientas que hagan de la empresa una máquina de aprendizaje acelerado.  

De tal forma, los tres imperativos finales para crecer “escaladamente” serían:

• Adoptar una perspectiva de ecosistema, con lo cual reconocemos que es más sencillo (y más eficiente) alcanzar los objetivos propios cuando construimos ambientes en los que todos colaboran para ganar consistentemente, donde el éxito de una parte abre posibilidades para el éxito de los demás, superando con ello la tradicional visión mecanicista donde el éxito de un lado presupone la pérdida del otro. Aceptar que no es necesario (ni deseable) controlar toda la cadena de valor, que la interdependencia compartida entre asociados fomenta la confianza y la confluencia de intereses comunes, y que cuando cada parte se enfoca en lo que mejor sabe hacer, desarrollando sus propias competencias clave, todo arroja mejores resultados a largo plazo.
• Construir plataformas tecnológicas ricas en data, lo equivaldría a entender que la data es el negocio. La data es el combustible que permite transformar y expandir la operación hacia nuevas (e inesperadas) fuentes de ingreso futuro, yendo mucho más allá que reportar el post-mortem de la operación actual (esto es sólo el aporte más básico), habilitando la posible mejora de productos y servicios actuales en tiempo real, así como detectar y penetrar nuevos mercados no considerados previamente.
• Acelerar el aprendizaje organizacional, condición sine qua non para que todo lo anterior llegue a término. Necesario será instilar una “mentalidad de crecimiento”, intelectualmente curiosa y abierta a experimentar y aceptar el fracaso como elemento de aprendizaje, fomentar y apoyar un ambiente de aprendizaje continuo, en el que la gente se adapta y reinventa para responder a necesidades cambiantes. Es, sin duda alguna, prepararse para volver a aprender, una y otra vez, mientras el mundo siga cambiando.

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Muchos de los consumidores de hoy han adoptado la experiencia digital como lo natural en la demanda de la mayoría de los servicios, estos consumidores no van a renunciar a lo ya acostumbrado, por el contrario, veremos cómo las exigencias en este sentido seguirán aumentando, así que a medida que avance el 2021, las empresas productivas deben iniciar o continuar su camino en la transformación digital muy en serio y de forma acelerada.

Los cambios en las preferencias de los consumidores y los modelos comerciales durarán más que la crisis inmediata debido a la pandemia, algunos de los pronósticos para este año 2021, anuncian que se verá una gran demanda y más crecimiento de la tecnología de automatización, y continuará la necesidad de ser cada vez más agiles en los negocios para poder seguir respondiendo y adaptándose a las exigencias y demandas derivadas de la realidad mundial.

La automatización de procesos con la ayuda de la robótica (RPA: Robotic Process Automation) es una excelente alternativa con la cual se pueden obtener resultados significativos y en un plazo razonable, la diversidad de opciones que ofrecen las soluciones para integrarse con plataformas, aplicaciones, bases de datos y hasta hojas de cálculo, se traduce en que RPA podría ser la herramienta adecuada para resolver muchos problemas.

Son muchas las empresas donde modernizar la plataforma y sistemas para avanzar hacia el futuro de la hiper automatización, considerada como la opción del futuro digital, serán proyectos que tomaran su tiempo; reemplazar sistemas heredados según su tamaño y complejidad, por ejemplo, es algo que no se lograra tan en corto plazo como se desearía.

Aquí es donde la RPA ofrece muchas oportunidades para ser usada en la automatización de procesos y tareas tanto para operaciones de TI como del negocio y resolver problemas rápidamente, contribuyendo en su viaje de transformación digital como parte de la estrategia general de automatización.

RPA puede proporcionar el puente hacia el futuro planificado y generar ahorros significativos de tiempo de trabajo manual

Existen cantidad de procesos manuales en diversas áreas de la empresa, procesos basados en reglas, candidatos para ser automatizados con RPA, que son fáciles de identificar y con muchas oportunidades de mejoras bajo la óptica de automatizarlos con RPA, con posibilidades de reducir considerablemente los pasos manuales, de optimizar los recursos, de eliminar los errores humanos, y que además pueden ser automatizados en muy corto tiempo. Son muchas las ventajas que te ofrece el uso de la RPA, una de las muy apreciadas por el personal de TI, es la amplia funcionalidad de integración y la diversidad de procesos comerciales que podrían ser optimizados para responder en el tiempo esperado a las necesidades del negocio

Algunos ejemplos de procesos o tareas, en que la automatización con RPA puede generar muchos beneficios en el área de TI van desde el restablecimiento de contraseñas, aprovisionamiento de usuarios, desincorporación de usuarios, instalación de software. Casos de uso documentados que han sido muy exitosos se encuentran en diversidad áreas del negocio, como Servicio al cliente, Nomina, Recursos Humanos y Finanzas.

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Puede iniciar la automatización con RPA de muchas formas, una vez que la empresa decide utilizarla y supera los desafíos iniciales como el de elegir y priorizar los procesos para automatizar, y la solución que se adecue a su presupuesto y necesidades, así como conformar el equipo humano técnico, táctico y operacional comprometido con este objetivo empresarial, una forma es comenzar con un proceso a la vez y medir los resultados.

Conozca cómo podemos ayudarlo con RPA AutomationEdge nuestra solución para la automatización de procesos con RPA, IA, NLP y ML.

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Muchos de los consumidores de hoy han adoptado la experiencia digital como lo natural en la demanda de la mayoría de los servicios, estos consumidores no van a renunciar a lo ya acostumbrado, por el contrario, veremos cómo las exigencias en este sentido seguirán aumentando, así que a medida que avance el 2021, las empresas productivas deben iniciar o continuar su camino en la transformación digital muy en serio y de forma acelerada.

La automatización con la ayuda de la robótica es una excelente alternativa para automatizar procesos y tareas manuales del negocio y de TI e integrarlos con la infraestructura de TI de la empresa sin impacto y en un plazo razonable.  Leer más...‍

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Muchos de los consumidores de hoy han adoptado la experiencia digital como lo natural en la demanda de la mayoría de los servicios, estos consumidores no van a renunciar a lo ya acostumbrado, por el contrario, veremos cómo las exigencias en este sentido seguirán aumentando, así que a medida que avance el 2021, las empresas productivas deben iniciar o continuar su camino en la transformación digital muy en serio y de forma acelerada.

Los cambios en las preferencias de los consumidores y los modelos comerciales durarán más que la crisis inmediata debido a la pandemia, algunos de los pronósticos para este año 2021, anuncian que se verá una gran demanda y más crecimiento de la tecnología de automatización, y continuará la necesidad de ser cada vez más agiles en los negocios para poder seguir respondiendo y adaptándose a las exigencias y demandas derivadas de la realidad mundial.

La automatización de procesos con la ayuda de la robótica (RPA: Robotic Process Automation) es una excelente alternativa con la cual se pueden obtener resultados significativos y en un plazo razonable, la diversidad de opciones que ofrecen las soluciones para integrarse con plataformas, aplicaciones, bases de datos y hasta hojas de cálculo, se traduce en que RPA podría ser la herramienta adecuada para resolver muchos problemas.

Son muchas las empresas donde modernizar la plataforma y sistemas para avanzar hacia el futuro de la hiper automatización, considerada como la opción del futuro digital, serán proyectos que tomaran su tiempo; reemplazar sistemas heredados según su tamaño y complejidad, por ejemplo, es algo que no se lograra tan en corto plazo como se desearía.

Aquí es donde la RPA ofrece muchas oportunidades para ser usada en la automatización de procesos y tareas tanto para operaciones de TI como del negocio y resolver problemas rápidamente, contribuyendo en su viaje de transformación digital como parte de la estrategia general de automatización.

RPA puede proporcionar el puente hacia el futuro planificado y generar ahorros significativos de tiempo de trabajo manual

Existen cantidad de procesos manuales en diversas áreas de la empresa, procesos basados en reglas, candidatos para ser automatizados con RPA, que son fáciles de identificar y con muchas oportunidades de mejoras bajo la óptica de automatizarlos con RPA, con posibilidades de reducir considerablemente los pasos manuales, de optimizar los recursos, de eliminar los errores humanos, y que además pueden ser automatizados en muy corto tiempo. Son muchas las ventajas que te ofrece el uso de la RPA, una de las muy apreciadas por el personal de TI, es la amplia funcionalidad de integración y la diversidad de procesos comerciales que podrían ser optimizados para responder en el tiempo esperado a las necesidades del negocio

Algunos ejemplos de procesos o tareas, en que la automatización con RPA puede generar muchos beneficios en el área de TI van desde el restablecimiento de contraseñas, aprovisionamiento de usuarios, desincorporación de usuarios, instalación de software. Casos de uso documentados que han sido muy exitosos se encuentran en diversidad áreas del negocio, como Servicio al cliente, Nomina, Recursos Humanos y Finanzas.

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Puede iniciar la automatización con RPA de muchas formas, una vez que la empresa decide utilizarla y supera los desafíos iniciales como el de elegir y priorizar los procesos para automatizar, y la solución que se adecue a su presupuesto y necesidades, así como conformar el equipo humano técnico, táctico y operacional comprometido con este objetivo empresarial, una forma es comenzar con un proceso a la vez y medir los resultados.

Conozca cómo podemos ayudarlo con RPA AutomationEdge nuestra solución para la automatización de procesos con RPA, IA, NLP y ML.

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El procesamiento de documentos es una actividad crítica en la mayoría de las empresas, muchas entradas y salidas de los procesos de negocio dependen de o generan documentos en variados formatos emails, Word, pdf, Excel etc y realizados manualmente pueden consumir mucho tiempo de los empleados, por lo que la automatización puede tener gran impacto en la eficiencia de la compañía.

Piense por un momento en la variedad y cantidad de documentos que recibe por ejemplo de sus proveedores, hablamos de facturas, recibos, ofertas, reclamos, consultas por nombrar algunos y evalúe si está ud satisfecho con su tiempo y calidad de respuesta. Piense en otras áreas o departamentos de su empresa, que pueden estar saturados de documentos pendientes por el apropiado procesamiento y que por su dificultad para responder oportunamente están afectando los resultados y/o la satisfacción de clientes.

Los robots inteligentes de software le ayudan a procesar sus documentos como si fuesen sus empleados, más rápido, sin errores y de manera ininterrumpida trabajando 7x24!

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Un robot inteligente puede por ejemplo monitorear un buzón de correo e identificar las facturas que llegan al buzón, puede obtener la información clave de la factura como número, proveedor y monto, luego verificar en su sistema ERP si efectivamente existe un pedido abierto para ese proveedor, validar los montos y si todo está conforme, incluso puede autorizar el pago, todo depende de las reglas que le sean programadas. El robot de software puede notificar avances y resultados de la automatización, registrar información de la actividad realizada para futuras auditorías y puede escalar a un agente humano en determinadas condiciones.

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Con AutomationEdge, nuestro aliado de negocios para la automatización, cuenta con las capacidades para automatizar sus procesos de manejo de datos estructurados y no-estructurados como textos, imágenes, PDFs, documentos escaneados, contenidos web, etc.

Capacidades clave para la automatización inteligente

Natural Language Processing (NLP)  

El entendimiento del lenguaje natural permite que el robot pueda “leer” un texto, identificando y clasificando sus partes como sustantivos, adjetivos, verbos, etc y pueda entender el tema y/o sentimiento del texto.

En el contexto del manejo de documentos, el robot inteligente puede leer un correo electrónico y diferenciar si se trata de un reclamo o una factura por ejemplo; en el primer caso puede catalogar el tipo de reclamo y referirlo a la unidad o persona responsable, en el segundo puede leer la factura y  proceder como mencionamos en el ejemplo anterior.

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Optical Character Recognition (OCR)

El reconocimiento óptico de caracteres permite automatizar el reconocimiento de imágenes, de documentos escritos a mano o escaneados, ofreciendo importantes beneficios en empresas con manejo intensivo de documentos como los bancos, seguros, legal, comercio, manufactura y al automatizar el procesamiento de facturas, de formas manuales, cheques etc.

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Machine Learning (ML)

El aprendizaje automático es la base de los algoritmos que permiten al robot tomar decisiones y aprender de sus de sus ejecuciones.

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¿Le interesa incrementar la eficiencia y productividad, conozca cómo podemos ayudarlo a mejorar la gestión de sus documentos?  Contacto

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Si tomamos en cuenta que más del 80% de la data empresarial es data no estructurada, como emails, facturas, reclamos, imágenes, documentos Word, Excel etc cuyo manejo requiere personal dedicado a recibir, entender, analizar, canalizar, procesar, responder, archivar, etc y consume gran parte del tiempo de empleados, la posibilidad de poder delegar este tipo de actividad en robots de software inteligentes capaces de ejecutar tareas repetitivas de manera ininterrumpida, rápida y sin errores y de entender el lenguaje natural como si fuesen humanos, abre un mundo de oportunidades para el manejo inteligente de documentos. Leer más…

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El procesamiento de documentos es una actividad crítica en la mayoría de las empresas, muchas entradas y salidas de los procesos de negocio dependen de o generan documentos en variados formatos emails, Word, pdf, Excel etc y realizados manualmente pueden consumir mucho tiempo de los empleados, por lo que la automatización puede tener gran impacto en la eficiencia de la compañía.

Piense por un momento en la variedad y cantidad de documentos que recibe por ejemplo de sus proveedores, hablamos de facturas, recibos, ofertas, reclamos, consultas por nombrar algunos y evalúe si está ud satisfecho con su tiempo y calidad de respuesta. Piense en otras áreas o departamentos de su empresa, que pueden estar saturados de documentos pendientes por el apropiado procesamiento y que por su dificultad para responder oportunamente están afectando los resultados y/o la satisfacción de clientes.

Los robots inteligentes de software le ayudan a procesar sus documentos como si fuesen sus empleados, más rápido, sin errores y de manera ininterrumpida trabajando 7x24!

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Un robot inteligente puede por ejemplo monitorear un buzón de correo e identificar las facturas que llegan al buzón, puede obtener la información clave de la factura como número, proveedor y monto, luego verificar en su sistema ERP si efectivamente existe un pedido abierto para ese proveedor, validar los montos y si todo está conforme, incluso puede autorizar el pago, todo depende de las reglas que le sean programadas. El robot de software puede notificar avances y resultados de la automatización, registrar información de la actividad realizada para futuras auditorías y puede escalar a un agente humano en determinadas condiciones.

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Con AutomationEdge, nuestro aliado de negocios para la automatización, cuenta con las capacidades para automatizar sus procesos de manejo de datos estructurados y no-estructurados como textos, imágenes, PDFs, documentos escaneados, contenidos web, etc.

Capacidades clave para la automatización inteligente

Natural Language Processing (NLP)  

El entendimiento del lenguaje natural permite que el robot pueda “leer” un texto, identificando y clasificando sus partes como sustantivos, adjetivos, verbos, etc y pueda entender el tema y/o sentimiento del texto.

En el contexto del manejo de documentos, el robot inteligente puede leer un correo electrónico y diferenciar si se trata de un reclamo o una factura por ejemplo; en el primer caso puede catalogar el tipo de reclamo y referirlo a la unidad o persona responsable, en el segundo puede leer la factura y  proceder como mencionamos en el ejemplo anterior.

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Optical Character Recognition (OCR)

El reconocimiento óptico de caracteres permite automatizar el reconocimiento de imágenes, de documentos escritos a mano o escaneados, ofreciendo importantes beneficios en empresas con manejo intensivo de documentos como los bancos, seguros, legal, comercio, manufactura y al automatizar el procesamiento de facturas, de formas manuales, cheques etc.

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Machine Learning (ML)

El aprendizaje automático es la base de los algoritmos que permiten al robot tomar decisiones y aprender de sus de sus ejecuciones.

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¿Le interesa incrementar la eficiencia y productividad, conozca cómo podemos ayudarlo a mejorar la gestión de sus documentos?  Contacto

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Es muy común que el conocimiento proporcionado a los usuarios finales y al personal de soporte de la mesa de servicio sea estático, desactualizado y no relevante, debido a la baja prioridad de crear y mantener artículos de conocimiento. Lo ideal sería robustecer el conocimiento de manera de permitir a los clientes autogestionarse o el enrutamiento inteligente al equipo de resolución más indicado para la solución del problema.

La mayoría de las organizaciones atienden las solicitudes de servicio o incidencias enviadas por sus clientes en un primer nivel de atención, y son canalizadas a otros niveles más especializados dependiendo de la complejidad, el tiempo necesario y el acceso a herramientas para resolverlos.

A medida que el trabajo pasa entre los diferentes equipos de tecnología o niveles de atención, agregamos costos de varias maneras. Existe el costo asociado a la pérdida o interrupción del servicio al cliente, cuanto más tarde en resolverse, mayor será el costo. También están los costos de TI, por lo general, los equipos de segundo y tercer nivel son más especializados y están orientados al desarrollo de proyectos por lo que son más costosos que el personal de primer nivel, lo que resulta un costo mayor de resolución. Estos equipos deben enfocarse en ayudar a sus organizaciones a evolucionar para enfrentar los desafíos del mundo digital y cuando deben atender fallas o requerimientos de soporte, hay una interrupción en su trabajo generando un costo asociado.

La clave está en desarrollar una cultura de colaboración para compartir los conocimientos entre los equipos de trabajo, de manera que el personal de soporte de primer nivel cuente con las habilidades, el tiempo y el acceso a las herramientas necesarias para resolver la mayor cantidad posible de incidentes y solicitudes de servicio. Ese empoderamiento tendrá éxito si se motiva a los equipos de segundo y tercer nivel a compartir conocimientos y documentar las soluciones.

Aparte de los beneficios financieros, este tipo de enfoque conduce a niveles elevados de compromiso de los empleados y son motivadores intrínsecos, ya que los del primer nivel sienten que pueden solucionar gran parte de los problemas y ayudar a los clientes y los más especializados estarían solucionando problemas más complejos y desarrollando nuevos proyectos más retadores e interesantes.

Aquí es donde realmente entra en juego la dimensión cultural. Queremos fomentar el intercambio de conocimientos, pero ¿qué comportamientos estamos reforzando? ¿Estamos premiando y recompensando las conductas de intercambio de conocimientos? ¿O por el contrario seguimos apoyando los logros individuales? ¿Qué medidas está tomando para lograr el intercambio de información?

La idea es establecer una línea base, plantear objetivos realistas y hacer mediciones, de modo que se pueda demostrar que el programa de gestión del conocimiento está teniendo un impacto positivo. Por ejemplo, un incremento en el porcentaje de casos resueltos en primer nivel disminuiría los costos de resolución; una disminución del tiempo de resolución aumentaría la satisfacción del cliente y una disminución de casos escalados a los siguientes niveles aumentaría la satisfacción de los empleados.

Una de las metodologías líderes para impulsar una cultura de intercambio de conocimiento, es el Servicio Centrado en el Conocimiento.

El Servicio Centrado en el Conocimiento (KCS® por sus siglas en inglés) es una metodología probada, para integrar el (re) uso, validación, mejora y creación de conocimiento en procesos de trabajo operacionales, incluidos los procesos de trabajo utilizados en la gestión de servicios de TI (ITSM) y el departamento de servicios de TI en particular.

Los objetivos generales de KCS son:

• Integrar la creación, uso y mejora del conocimiento en el proceso de resolución de problemas.
• Fomentar el intercambio de ideas y conocimientos. Cuanto más compartan ideas las personas que trabajan en el soporte, mayor será el conocimiento disponible en todo el grupo y mayor será la calidad del conocimiento.
• Evolucionar el contenido según la demanda y el uso. El conocimiento es un subproducto de la interacción, debe incluirse en la base de datos de conocimiento los temas que realmente apoyan basados en la demanda, para determinar que conocimiento debemos capturar y validar.
• Construir sobre la experiencia colectiva, crear confianza en el proceso, en los conocimientos de los compañeros y en la administración.
• Crear valor, pedirle al personal de soporte que consulte la base de conocimiento, use la información cuando esté allí y agregue información cuando aún no esté disponible. Una vez que se incorpora este proceso como hábito de trabajo, la información estará disponible y los tiempos de resolución mejorarán.
• Recompensar los comportamientos de aprendizaje, compartir y mejorar la calidad de los artículos.

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Es necesario medir el cambio del comportamiento y el éxito a través de ciertos indicadores basados en la metodología KCS. Aquí mencionamos tres métricas basadas en KCS a considerar:

Relación de participación

Este objetivo está orientado al equipo y se centra en la demanda y el uso del contenido. La mayoría de los incidentes deben resolverse mediante un artículo de conocimiento existente o se debe crear un artículo nuevo relacionado a la resolución del incidente. El índice de participación se mide en el porcentaje de incidentes que están vinculados a un conocimiento o generan nuevos en relación con el volumen total de incidentes. Un equipo de alto rendimiento debe apuntar entre el 60% y el 85%, reconociendo que algunos incidentes son lo suficientemente simples como para no justificar la creación de conocimiento y que otros son valores atípicos complejos que es poco probable que vuelvan a ocurrir.

Tasa de participación

Esta es una métrica individual que se centra en qué tan bien participa alguien en las actividades de intercambio de conocimientos. Esta métrica recompensa a las personas por crear artículos, pero también por usar un artículo para cerrar un incidente (el artículo usado no tiene que ser uno de los suyos).

Tasa de citas

Esta es otra métrica individual y es el indicador clave de la calidad del artículo. Esto mide el uso de artículos individuales por parte de otros y los comentaros que se añaden para su mejora.

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Beneficios del servicio centrado en el conocimiento

A través de numerosos estudios de casos, se ha demostrado que el enfoque de KCS mejora el servicio al cliente, incluidos los servicios proporcionados por TI. Se aumenta la eficiencia del personal de la mesa de servicio, los casos se manejan con mayor rapidez y eficacia, y la autosuficiencia del usuario final permite reducir la cantidad de tickets. A continuación, presentamos tres formas importantes en que el soporte centrado en el conocimiento puede ayudar a su mesa de soporte:

Resuelva casos e incidentes más rápido

Con el acceso a la información, la mesa de servicio puede resolver más casos en un primer nivel y en menor tiempo. Los estudios muestran un aumento del 30 al 50 por ciento en la resolución del primer contacto. Y, en general, la gestión eficaz del conocimiento ha dado como resultado una mejora del 50 al 60 por ciento en el tiempo de resolución.

Optimizar el uso de los recursos del personal

La metodología KCS para la Gestión del Conocimiento también mejora el tiempo que toma que un nuevo agente u operador se vuelva competente. Los estudios demuestran una notable mejora del 70 por ciento en el tiempo de dominio. Un objetivo de la gestión del conocimiento es compartir información. El fácil acceso a información útil también ha resultado en una mejora del 20 al 40 por ciento en la satisfacción de los empleados para el personal que brinda soporte.

Habilite el autoservicio de TI

El uso del autoservicio mejora la satisfacción del cliente, reduciendo hasta un 50 por ciento los costos de atención. Cuando los usuarios finales pueden ayudarse a resolver sus problemas esto reduce la cantidad de casos atendidos en un primer nivel en la mesa de servicio.

Las personas actualmente constituyen el recurso fundamental de las organizaciones, al ser portadores de conocimientos, capacidades y habilidades, que le permiten a la organización ocupar una posición, ventajosa o no, en el mercado.

El trabajo de gestión del conocimiento busca en todo momento, incrementar valor y propiciar que los productos y servicios aumenten la satisfacción de los clientes.

La gestión del conocimiento es una nueva técnica de gestión organizacional que involucra y compromete a todos sus individuos, es trabajar en equipo, compartir conocimientos, crear compromisos que conlleva a una nueva cultura organizacional para alcanzar metas y objetivos de la forma más eficaz posible.

En conclusión, desarrollar una cultura de intercambio de conocimiento requiere del apoyo y empuje de la parte gerencial y ejecutiva para la aceptación del cambio que contribuya a ofrecer un mejor servicio.

Las áreas que requieran mejoras mediante este programa de gestión del conocimiento deben asegurarse de tener datos de referencia y revisar las objetivos y métricas y por último las recompensas o premios individuales y grupales que promuevan comportamientos de aprendizaje y compartir información que sustentan el intercambio de conocimientos.

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Desarrolle y fortalezca su base de conocimientos con la ayuda de la solución de BMC Helix Remedyforce como herramienta de la gestión de servicios ITSM

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La gestión del conocimiento se define como un conjunto de actividades y procesos que fortalecen el intercambio de información y experticia dentro de una organización o grupo de profesionales, con el fin de mejorar el rendimiento de la organización o los resultados de un proyecto. A lo largo de tiempo, esta acumulación de experiencias y aprendizajes sirve para construir una base de conocimiento compartido con el potencial de facilitar la ejecución del trabajo y acelerar la innovación. La colaboración y el intercambio de conocimiento es clave para crear soluciones inclusivas y robustas que fortalezcan la gestión del conocimiento.  Leer más...‍

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Es muy común que el conocimiento proporcionado a los usuarios finales y al personal de soporte de la mesa de servicio sea estático, desactualizado y no relevante, debido a la baja prioridad de crear y mantener artículos de conocimiento. Lo ideal sería robustecer el conocimiento de manera de permitir a los clientes autogestionarse o el enrutamiento inteligente al equipo de resolución más indicado para la solución del problema.

La mayoría de las organizaciones atienden las solicitudes de servicio o incidencias enviadas por sus clientes en un primer nivel de atención, y son canalizadas a otros niveles más especializados dependiendo de la complejidad, el tiempo necesario y el acceso a herramientas para resolverlos.

A medida que el trabajo pasa entre los diferentes equipos de tecnología o niveles de atención, agregamos costos de varias maneras. Existe el costo asociado a la pérdida o interrupción del servicio al cliente, cuanto más tarde en resolverse, mayor será el costo. También están los costos de TI, por lo general, los equipos de segundo y tercer nivel son más especializados y están orientados al desarrollo de proyectos por lo que son más costosos que el personal de primer nivel, lo que resulta un costo mayor de resolución. Estos equipos deben enfocarse en ayudar a sus organizaciones a evolucionar para enfrentar los desafíos del mundo digital y cuando deben atender fallas o requerimientos de soporte, hay una interrupción en su trabajo generando un costo asociado.

La clave está en desarrollar una cultura de colaboración para compartir los conocimientos entre los equipos de trabajo, de manera que el personal de soporte de primer nivel cuente con las habilidades, el tiempo y el acceso a las herramientas necesarias para resolver la mayor cantidad posible de incidentes y solicitudes de servicio. Ese empoderamiento tendrá éxito si se motiva a los equipos de segundo y tercer nivel a compartir conocimientos y documentar las soluciones.

Aparte de los beneficios financieros, este tipo de enfoque conduce a niveles elevados de compromiso de los empleados y son motivadores intrínsecos, ya que los del primer nivel sienten que pueden solucionar gran parte de los problemas y ayudar a los clientes y los más especializados estarían solucionando problemas más complejos y desarrollando nuevos proyectos más retadores e interesantes.

Aquí es donde realmente entra en juego la dimensión cultural. Queremos fomentar el intercambio de conocimientos, pero ¿qué comportamientos estamos reforzando? ¿Estamos premiando y recompensando las conductas de intercambio de conocimientos? ¿O por el contrario seguimos apoyando los logros individuales? ¿Qué medidas está tomando para lograr el intercambio de información?

La idea es establecer una línea base, plantear objetivos realistas y hacer mediciones, de modo que se pueda demostrar que el programa de gestión del conocimiento está teniendo un impacto positivo. Por ejemplo, un incremento en el porcentaje de casos resueltos en primer nivel disminuiría los costos de resolución; una disminución del tiempo de resolución aumentaría la satisfacción del cliente y una disminución de casos escalados a los siguientes niveles aumentaría la satisfacción de los empleados.

Una de las metodologías líderes para impulsar una cultura de intercambio de conocimiento, es el Servicio Centrado en el Conocimiento.

El Servicio Centrado en el Conocimiento (KCS® por sus siglas en inglés) es una metodología probada, para integrar el (re) uso, validación, mejora y creación de conocimiento en procesos de trabajo operacionales, incluidos los procesos de trabajo utilizados en la gestión de servicios de TI (ITSM) y el departamento de servicios de TI en particular.

Los objetivos generales de KCS son:

• Integrar la creación, uso y mejora del conocimiento en el proceso de resolución de problemas.
• Fomentar el intercambio de ideas y conocimientos. Cuanto más compartan ideas las personas que trabajan en el soporte, mayor será el conocimiento disponible en todo el grupo y mayor será la calidad del conocimiento.
• Evolucionar el contenido según la demanda y el uso. El conocimiento es un subproducto de la interacción, debe incluirse en la base de datos de conocimiento los temas que realmente apoyan basados en la demanda, para determinar que conocimiento debemos capturar y validar.
• Construir sobre la experiencia colectiva, crear confianza en el proceso, en los conocimientos de los compañeros y en la administración.
• Crear valor, pedirle al personal de soporte que consulte la base de conocimiento, use la información cuando esté allí y agregue información cuando aún no esté disponible. Una vez que se incorpora este proceso como hábito de trabajo, la información estará disponible y los tiempos de resolución mejorarán.
• Recompensar los comportamientos de aprendizaje, compartir y mejorar la calidad de los artículos.

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Es necesario medir el cambio del comportamiento y el éxito a través de ciertos indicadores basados en la metodología KCS. Aquí mencionamos tres métricas basadas en KCS a considerar:

Relación de participación

Este objetivo está orientado al equipo y se centra en la demanda y el uso del contenido. La mayoría de los incidentes deben resolverse mediante un artículo de conocimiento existente o se debe crear un artículo nuevo relacionado a la resolución del incidente. El índice de participación se mide en el porcentaje de incidentes que están vinculados a un conocimiento o generan nuevos en relación con el volumen total de incidentes. Un equipo de alto rendimiento debe apuntar entre el 60% y el 85%, reconociendo que algunos incidentes son lo suficientemente simples como para no justificar la creación de conocimiento y que otros son valores atípicos complejos que es poco probable que vuelvan a ocurrir.

Tasa de participación

Esta es una métrica individual que se centra en qué tan bien participa alguien en las actividades de intercambio de conocimientos. Esta métrica recompensa a las personas por crear artículos, pero también por usar un artículo para cerrar un incidente (el artículo usado no tiene que ser uno de los suyos).

Tasa de citas

Esta es otra métrica individual y es el indicador clave de la calidad del artículo. Esto mide el uso de artículos individuales por parte de otros y los comentaros que se añaden para su mejora.

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Beneficios del servicio centrado en el conocimiento

A través de numerosos estudios de casos, se ha demostrado que el enfoque de KCS mejora el servicio al cliente, incluidos los servicios proporcionados por TI. Se aumenta la eficiencia del personal de la mesa de servicio, los casos se manejan con mayor rapidez y eficacia, y la autosuficiencia del usuario final permite reducir la cantidad de tickets. A continuación, presentamos tres formas importantes en que el soporte centrado en el conocimiento puede ayudar a su mesa de soporte:

Resuelva casos e incidentes más rápido

Con el acceso a la información, la mesa de servicio puede resolver más casos en un primer nivel y en menor tiempo. Los estudios muestran un aumento del 30 al 50 por ciento en la resolución del primer contacto. Y, en general, la gestión eficaz del conocimiento ha dado como resultado una mejora del 50 al 60 por ciento en el tiempo de resolución.

Optimizar el uso de los recursos del personal

La metodología KCS para la Gestión del Conocimiento también mejora el tiempo que toma que un nuevo agente u operador se vuelva competente. Los estudios demuestran una notable mejora del 70 por ciento en el tiempo de dominio. Un objetivo de la gestión del conocimiento es compartir información. El fácil acceso a información útil también ha resultado en una mejora del 20 al 40 por ciento en la satisfacción de los empleados para el personal que brinda soporte.

Habilite el autoservicio de TI

El uso del autoservicio mejora la satisfacción del cliente, reduciendo hasta un 50 por ciento los costos de atención. Cuando los usuarios finales pueden ayudarse a resolver sus problemas esto reduce la cantidad de casos atendidos en un primer nivel en la mesa de servicio.

Las personas actualmente constituyen el recurso fundamental de las organizaciones, al ser portadores de conocimientos, capacidades y habilidades, que le permiten a la organización ocupar una posición, ventajosa o no, en el mercado.

El trabajo de gestión del conocimiento busca en todo momento, incrementar valor y propiciar que los productos y servicios aumenten la satisfacción de los clientes.

La gestión del conocimiento es una nueva técnica de gestión organizacional que involucra y compromete a todos sus individuos, es trabajar en equipo, compartir conocimientos, crear compromisos que conlleva a una nueva cultura organizacional para alcanzar metas y objetivos de la forma más eficaz posible.

En conclusión, desarrollar una cultura de intercambio de conocimiento requiere del apoyo y empuje de la parte gerencial y ejecutiva para la aceptación del cambio que contribuya a ofrecer un mejor servicio.

Las áreas que requieran mejoras mediante este programa de gestión del conocimiento deben asegurarse de tener datos de referencia y revisar las objetivos y métricas y por último las recompensas o premios individuales y grupales que promuevan comportamientos de aprendizaje y compartir información que sustentan el intercambio de conocimientos.

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Desarrolle y fortalezca su base de conocimientos con la ayuda de la solución de BMC Helix Remedyforce como herramienta de la gestión de servicios ITSM

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