DJCS News - Febrero 2019

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¿Agilidad operativa y destrezas digitales? Incorpórelas ya en su gerencia financiera !!!

En nuestra entrega del mes anterior conversábamos sobre la visión del rol del director financiero en estos tiempos de digitalización de la sociedad y con ella, las industrias y empresas en donde éste despliega su acción. Los consultores de McKinsey destacaban cuán importante sería para un CFO, (1) identificar claramente las oportunidades de digitalizar su operación, (2) entender la estrategia digital de su negocio como un todo y, finalmente, (3) cómo liderar y/o apoyar el proceso de ejecutar esa estrategia… en esencia, los QUÉ y los CÓMO más cruciales de su rol.

En ese proceso de reinventar lo esencial primero, y construir el negocio después (los QUÉ), es responsabilidad del director financiero el diseñar y construir la organización financiera que pueda sostener el esfuerzo digital que se realiza a todo lo largo de la empresa, asegurando que la asignación de los recursos disponibles se alinee hacia la producción de valor, que los procesos internos sean más expeditos, y que los mejores talentos y la alta gerencia se concentren alrededor de las iniciativas con acento más tecnológico. La entrega final del tema en este mes nos permite cerrar el círculo, mostrando el CÓMO podríamos instrumentar esa visión, haciendo de la función financiera, una de las palancas cruciales para el éxito de las iniciativas digitales en la organización.

En New Technology, New Rules: Reimagining the modern finance workforce (Nov 2018), , la gente de McKinsey nos señala la necesidad de hacer dos cambios fundamentales: (1) adoptar un modelo operativo flexible que permita mover aquellos recursos más críticos hacia los principales retos que enfrenta la empresa, reemplazando el modelo tradicional de recursos dedicados a áreas específicas, basadas en presupuestos o planificación por plazos,   y (2) construir capacidades digitales para el nuevo liderazgo y el manejo del talento en la función financiera.  Una vez instituidos estos cambios, los CFOs podrán mejorar el desempeño económico de sus empresas, al poder aprovechar los beneficios que la automatización de procesos y otras tecnologías digitales ofrecen.  

El primero de estos cambios, la adopción de un modelo operativo ágil, permitiría que la función financiera respondiese con celeridad cuando las fuerzas del mercado obligan a la organización a cambiar, como siempre ocurre. Tal como lo haría un organismo vivo, que no responde a jerarquías preestablecidas sino a lo que percibe que necesita, el talento especializado se movería horizontalmente por toda la organización, yendo donde es más urgentemente requerido y menos atado a las tareas específicas de su unidad funcional.   Para que esta forma de operar sea productiva, el director financiero y su equipo tendrían que conformar cuatro grupos de talentos, lo cual se muestra en el gráfico a continuación:

El núcleo (core):

conformado por profesionales responsables de llevar la contabilidad y los registros financieros, así como todos los procesos transaccionales y estandarizados, muchos de ellos automatizados o fácilmente automatizables. Este grupo representaría aproximadamente el 10% del staff

Los solucionadores (problem solvers):

conformado por profesionales que, en virtud de sus destrezas específicas, pueden ser movidos temporalmente de sus labores en iniciativas de baja prioridad y ser asignados prontamente a proyectos que planteen retos urgentes en cualquier parte de la empresa, alineando los recursos a las prioridades estratégicas. Tal movilidad dotaría a tales profesionales de una visión del negocio más amplia y más orientada al aprovechamiento rápido de oportunidades, convirtiéndoles en generalistas: este grupo representaría un 60% del staff

Los especialistas (specialists):

conformado por profesionales altamente especializados que se agrupan en “centros de excelencia”, los cuales se enfocan en determinados aspectos de desempeño financiero  como planificación fiscal, analíticas de clientes e ingresos, liquidez, control de gastos operativos, etc. así como en el manejo de grandes volúmenes de data e información; con estas habilidades, pueden asistir y apoyar a los solucionadores a entender mejor el problema que enfrentan, proyectar escenarios y anticipar con más precisión los efectos de sus propuestas de solución.  Esta parte del staff puede ser propia o contratada ad hoc, y generalmente no excede el 20%  

Los integradores (value leaders):

conforman un nuevo rol financiero, cuya responsabilidad es la de integrar todo el esfuerzo y la información producida por los grupos anteriores en cada unidad de negocio, y preparar planes de acción que resuelvan y mejoren la salud financiera de la unidad. Normalmente, sus ocupantes poseerán un alto nivel de habilidad técnica y analítica, que complementarán con la habilidad para comunicar efectivamente e interactuar con sus equipos, al buscar resolver algún problema que reduzca la producción de valor para la empresa o aprovechar una oportunidad de alto impacto que aumente significativamente el mismo. Este grupo no excede el 10% del staff total.

El segundo de estos cambios, la construcción de capacidades digitales en finanzas, es una necesidad urgente y que debe iniciarse cuanto antes, pues frente a la tendencia global de automatizar todo lo que sea posible, cada vez será menos necesario tener profesionales dedicados a actividades que pueden ser resueltas sin intervención humana. Lo inevitable de esta tendencia en la operación financiera es evidente: más del 40% de sus actividades (transacciones, manejo de ingresos y pagos y registros contables) puede ser automatizarse completamente y un casi 17% adicional podría serlo también, con las reglas adecuadas.

Las destrezas del profesional financiero tienen que cambiar para ser efectivas en un mundo digital, no sólo manteniendo las cuantitativas tradicionales, sino desarrollar también otras habilidades cualitativas, necesarias para (1) entender las estrategias y las formas en que la empresa genera rendimiento para sus accionistas, (2) detectar anticipadamente cómo está el desempeño y la salud financiera de la organización, identificando los puntos clave del mismo y cuáles acciones deberían ser tomadas, y finalmente (3) aprender a comunicar el mensaje y la situación de la empresa a los principales actores de interés (stakeholders), más allá de los reportes y los procesos tradicionales, utilizando con efectividad, las herramientas digitales apropiadas.

Aunque estas destrezas no son particularmente nuevas, la carencia de las mismas en el personal financiero es generalizada, ya que el énfasis en su formación siempre ha gravitado hacia la especialización cuantitativa. La necesidad de preparar programas dedicados de adiestramiento que capaciten para definir, medir y evaluar las capacidades funcionales y de liderazgo de nuestra gente en entornos digitales, llevará como mínimo a definir una matriz de destrezas en la cual apreciar con claridad, lo que sería el “gold standard” para cada posición y así, trabajadores y gerentes podrían acordar cual es la “hoja de ruta” para cada caso particular en el proceso de adquirir y desarrollar las capacidades requeridas del puesto, incluso en las evaluaciones traicionales de desempeño. Evidentemente, dichas matrices de destrezas deberán ser revisadas y actualizadas con creciente periodicidad para mantener su relevancia.

En paralelo, las oportunidades de adiestramiento formal e informal serán esenciales, tanto con cursos y seminarios (presenciales / online) y asesorías guiadas (coaching), como rotaciones programadas en ciertos puestos y suplencias a todo nivel, sobre todo en el gerencial… una forma de evidenciar que también los líderes de la organización no sólo predican, sino que también hacen lo que dicen y puedan ser referencias de modelaje para la organización, en las que sus nuevas competencias son reconocidas y recompensadas.

Finalmente incluir la adquisición y dominio de las nuevas destrezas, entre los criterios de promociones y evaluaciones, estableciendo así la importancia del adiestramiento y de los nuevos talentos digitales que se requieren para crecer individualmente y desarrollar el máximo potencial que las tecnologías digitales pueden darle a la organización que las adopte.

En esta entrega final, cerramos el círculo sobre el rol del director financiero de las empresas en un mundo cada vez más digital… Del proceso inicial de definir QUÉ debe hacerse para apoyar la transformación digital de la empresa, reinventándola y construyéndola bajo estos parámetros, veremos ahora el CÓMO instrumentar tales cambios en la organización desde la función financiera, adoptando modelos operativos ágiles y flexibles que movilicen los recursos a donde más se requieran, así como reeducando al personal financiero en las nuevas destrezas digitales requeridas para transformar gradual y radicalmente a la empresa. Leer más...

¿Agilidad operativa y destrezas digitales? Incorpórelas ya en su gerencia financiera !!!

En esta entrega final, cerramos el círculo sobre el rol del director financiero de las empresas en un mundo cada vez más digital… Del proceso inicial de definir QUÉ debe hacerse para apoyar la transformación digital de la empresa, reinventándola y construyéndola bajo estos parámetros, veremos ahora el CÓMO instrumentar tales cambios en la organización desde la función financiera, adoptando modelos operativos ágiles y flexibles que movilicen los recursos a donde más se requieran, así como reeducando al personal financiero en las nuevas destrezas digitales requeridas para transformar gradual y radicalmente a la empresa. Leer más...

En nuestra entrega del mes anterior conversábamos sobre la visión del rol del director financiero en estos tiempos de digitalización de la sociedad y con ella, las industrias y empresas en donde éste despliega su acción. Los consultores de McKinsey destacaban cuán importante sería para un CFO, (1) identificar claramente las oportunidades de digitalizar su operación, (2) entender la estrategia digital de su negocio como un todo y, finalmente, (3) cómo liderar y/o apoyar el proceso de ejecutar esa estrategia… en esencia, los QUÉ y los CÓMO más cruciales de su rol.

En ese proceso de reinventar lo esencial primero, y construir el negocio después (los QUÉ), es responsabilidad del director financiero el diseñar y construir la organización financiera que pueda sostener el esfuerzo digital que se realiza a todo lo largo de la empresa, asegurando que la asignación de los recursos disponibles se alinee hacia la producción de valor, que los procesos internos sean más expeditos, y que los mejores talentos y la alta gerencia se concentren alrededor de las iniciativas con acento más tecnológico. La entrega final del tema en este mes nos permite cerrar el círculo, mostrando el CÓMO podríamos instrumentar esa visión, haciendo de la función financiera, una de las palancas cruciales para el éxito de las iniciativas digitales en la organización.

En New Technology, New Rules: Reimagining the modern finance workforce (Nov 2018), , la gente de McKinsey nos señala la necesidad de hacer dos cambios fundamentales: (1) adoptar un modelo operativo flexible que permita mover aquellos recursos más críticos hacia los principales retos que enfrenta la empresa, reemplazando el modelo tradicional de recursos dedicados a áreas específicas, basadas en presupuestos o planificación por plazos,   y (2) construir capacidades digitales para el nuevo liderazgo y el manejo del talento en la función financiera.  Una vez instituidos estos cambios, los CFOs podrán mejorar el desempeño económico de sus empresas, al poder aprovechar los beneficios que la automatización de procesos y otras tecnologías digitales ofrecen.  

El primero de estos cambios, la adopción de un modelo operativo ágil, permitiría que la función financiera respondiese con celeridad cuando las fuerzas del mercado obligan a la organización a cambiar, como siempre ocurre. Tal como lo haría un organismo vivo, que no responde a jerarquías preestablecidas sino a lo que percibe que necesita, el talento especializado se movería horizontalmente por toda la organización, yendo donde es más urgentemente requerido y menos atado a las tareas específicas de su unidad funcional.   Para que esta forma de operar sea productiva, el director financiero y su equipo tendrían que conformar cuatro grupos de talentos, lo cual se muestra en el gráfico a continuación:

El núcleo (core):

conformado por profesionales responsables de llevar la contabilidad y los registros financieros, así como todos los procesos transaccionales y estandarizados, muchos de ellos automatizados o fácilmente automatizables. Este grupo representaría aproximadamente el 10% del staff

Los solucionadores (problem solvers):

conformado por profesionales que, en virtud de sus destrezas específicas, pueden ser movidos temporalmente de sus labores en iniciativas de baja prioridad y ser asignados prontamente a proyectos que planteen retos urgentes en cualquier parte de la empresa, alineando los recursos a las prioridades estratégicas. Tal movilidad dotaría a tales profesionales de una visión del negocio más amplia y más orientada al aprovechamiento rápido de oportunidades, convirtiéndoles en generalistas: este grupo representaría un 60% del staff

Los especialistas (specialists):

conformado por profesionales altamente especializados que se agrupan en “centros de excelencia”, los cuales se enfocan en determinados aspectos de desempeño financiero  como planificación fiscal, analíticas de clientes e ingresos, liquidez, control de gastos operativos, etc. así como en el manejo de grandes volúmenes de data e información; con estas habilidades, pueden asistir y apoyar a los solucionadores a entender mejor el problema que enfrentan, proyectar escenarios y anticipar con más precisión los efectos de sus propuestas de solución.  Esta parte del staff puede ser propia o contratada ad hoc, y generalmente no excede el 20%  

Los integradores (value leaders):

conforman un nuevo rol financiero, cuya responsabilidad es la de integrar todo el esfuerzo y la información producida por los grupos anteriores en cada unidad de negocio, y preparar planes de acción que resuelvan y mejoren la salud financiera de la unidad. Normalmente, sus ocupantes poseerán un alto nivel de habilidad técnica y analítica, que complementarán con la habilidad para comunicar efectivamente e interactuar con sus equipos, al buscar resolver algún problema que reduzca la producción de valor para la empresa o aprovechar una oportunidad de alto impacto que aumente significativamente el mismo. Este grupo no excede el 10% del staff total.

El segundo de estos cambios, la construcción de capacidades digitales en finanzas, es una necesidad urgente y que debe iniciarse cuanto antes, pues frente a la tendencia global de automatizar todo lo que sea posible, cada vez será menos necesario tener profesionales dedicados a actividades que pueden ser resueltas sin intervención humana. Lo inevitable de esta tendencia en la operación financiera es evidente: más del 40% de sus actividades (transacciones, manejo de ingresos y pagos y registros contables) puede ser automatizarse completamente y un casi 17% adicional podría serlo también, con las reglas adecuadas.

Las destrezas del profesional financiero tienen que cambiar para ser efectivas en un mundo digital, no sólo manteniendo las cuantitativas tradicionales, sino desarrollar también otras habilidades cualitativas, necesarias para (1) entender las estrategias y las formas en que la empresa genera rendimiento para sus accionistas, (2) detectar anticipadamente cómo está el desempeño y la salud financiera de la organización, identificando los puntos clave del mismo y cuáles acciones deberían ser tomadas, y finalmente (3) aprender a comunicar el mensaje y la situación de la empresa a los principales actores de interés (stakeholders), más allá de los reportes y los procesos tradicionales, utilizando con efectividad, las herramientas digitales apropiadas.

Aunque estas destrezas no son particularmente nuevas, la carencia de las mismas en el personal financiero es generalizada, ya que el énfasis en su formación siempre ha gravitado hacia la especialización cuantitativa. La necesidad de preparar programas dedicados de adiestramiento que capaciten para definir, medir y evaluar las capacidades funcionales y de liderazgo de nuestra gente en entornos digitales, llevará como mínimo a definir una matriz de destrezas en la cual apreciar con claridad, lo que sería el “gold standard” para cada posición y así, trabajadores y gerentes podrían acordar cual es la “hoja de ruta” para cada caso particular en el proceso de adquirir y desarrollar las capacidades requeridas del puesto, incluso en las evaluaciones traicionales de desempeño. Evidentemente, dichas matrices de destrezas deberán ser revisadas y actualizadas con creciente periodicidad para mantener su relevancia.

En paralelo, las oportunidades de adiestramiento formal e informal serán esenciales, tanto con cursos y seminarios (presenciales / online) y asesorías guiadas (coaching), como rotaciones programadas en ciertos puestos y suplencias a todo nivel, sobre todo en el gerencial… una forma de evidenciar que también los líderes de la organización no sólo predican, sino que también hacen lo que dicen y puedan ser referencias de modelaje para la organización, en las que sus nuevas competencias son reconocidas y recompensadas.

Finalmente incluir la adquisición y dominio de las nuevas destrezas, entre los criterios de promociones y evaluaciones, estableciendo así la importancia del adiestramiento y de los nuevos talentos digitales que se requieren para crecer individualmente y desarrollar el máximo potencial que las tecnologías digitales pueden darle a la organización que las adopte.

¿Agilidad operativa y destrezas digitales? Incorpórelas ya en su gerencia financiera !!!

En nuestra entrega del mes anterior conversábamos sobre la visión del rol del director financiero en estos tiempos de digitalización de la sociedad y con ella, las industrias y empresas en donde éste despliega su acción. Los consultores de McKinsey destacaban cuán importante sería para un CFO, (1) identificar claramente las oportunidades de digitalizar su operación, (2) entender la estrategia digital de su negocio como un todo y, finalmente, (3) cómo liderar y/o apoyar el proceso de ejecutar esa estrategia… en esencia, los QUÉ y los CÓMO más cruciales de su rol.

En ese proceso de reinventar lo esencial primero, y construir el negocio después (los QUÉ), es responsabilidad del director financiero el diseñar y construir la organización financiera que pueda sostener el esfuerzo digital que se realiza a todo lo largo de la empresa, asegurando que la asignación de los recursos disponibles se alinee hacia la producción de valor, que los procesos internos sean más expeditos, y que los mejores talentos y la alta gerencia se concentren alrededor de las iniciativas con acento más tecnológico. La entrega final del tema en este mes nos permite cerrar el círculo, mostrando el CÓMO podríamos instrumentar esa visión, haciendo de la función financiera, una de las palancas cruciales para el éxito de las iniciativas digitales en la organización.

En New Technology, New Rules: Reimagining the modern finance workforce (Nov 2018), , la gente de McKinsey nos señala la necesidad de hacer dos cambios fundamentales: (1) adoptar un modelo operativo flexible que permita mover aquellos recursos más críticos hacia los principales retos que enfrenta la empresa, reemplazando el modelo tradicional de recursos dedicados a áreas específicas, basadas en presupuestos o planificación por plazos,   y (2) construir capacidades digitales para el nuevo liderazgo y el manejo del talento en la función financiera.  Una vez instituidos estos cambios, los CFOs podrán mejorar el desempeño económico de sus empresas, al poder aprovechar los beneficios que la automatización de procesos y otras tecnologías digitales ofrecen.  

El primero de estos cambios, la adopción de un modelo operativo ágil, permitiría que la función financiera respondiese con celeridad cuando las fuerzas del mercado obligan a la organización a cambiar, como siempre ocurre. Tal como lo haría un organismo vivo, que no responde a jerarquías preestablecidas sino a lo que percibe que necesita, el talento especializado se movería horizontalmente por toda la organización, yendo donde es más urgentemente requerido y menos atado a las tareas específicas de su unidad funcional.   Para que esta forma de operar sea productiva, el director financiero y su equipo tendrían que conformar cuatro grupos de talentos, lo cual se muestra en el gráfico a continuación:

El núcleo (core):

conformado por profesionales responsables de llevar la contabilidad y los registros financieros, así como todos los procesos transaccionales y estandarizados, muchos de ellos automatizados o fácilmente automatizables. Este grupo representaría aproximadamente el 10% del staff

Los solucionadores (problem solvers):

conformado por profesionales que, en virtud de sus destrezas específicas, pueden ser movidos temporalmente de sus labores en iniciativas de baja prioridad y ser asignados prontamente a proyectos que planteen retos urgentes en cualquier parte de la empresa, alineando los recursos a las prioridades estratégicas. Tal movilidad dotaría a tales profesionales de una visión del negocio más amplia y más orientada al aprovechamiento rápido de oportunidades, convirtiéndoles en generalistas: este grupo representaría un 60% del staff

Los especialistas (specialists):

conformado por profesionales altamente especializados que se agrupan en “centros de excelencia”, los cuales se enfocan en determinados aspectos de desempeño financiero  como planificación fiscal, analíticas de clientes e ingresos, liquidez, control de gastos operativos, etc. así como en el manejo de grandes volúmenes de data e información; con estas habilidades, pueden asistir y apoyar a los solucionadores a entender mejor el problema que enfrentan, proyectar escenarios y anticipar con más precisión los efectos de sus propuestas de solución.  Esta parte del staff puede ser propia o contratada ad hoc, y generalmente no excede el 20%  

Los integradores (value leaders):

conforman un nuevo rol financiero, cuya responsabilidad es la de integrar todo el esfuerzo y la información producida por los grupos anteriores en cada unidad de negocio, y preparar planes de acción que resuelvan y mejoren la salud financiera de la unidad. Normalmente, sus ocupantes poseerán un alto nivel de habilidad técnica y analítica, que complementarán con la habilidad para comunicar efectivamente e interactuar con sus equipos, al buscar resolver algún problema que reduzca la producción de valor para la empresa o aprovechar una oportunidad de alto impacto que aumente significativamente el mismo. Este grupo no excede el 10% del staff total.

El segundo de estos cambios, la construcción de capacidades digitales en finanzas, es una necesidad urgente y que debe iniciarse cuanto antes, pues frente a la tendencia global de automatizar todo lo que sea posible, cada vez será menos necesario tener profesionales dedicados a actividades que pueden ser resueltas sin intervención humana. Lo inevitable de esta tendencia en la operación financiera es evidente: más del 40% de sus actividades (transacciones, manejo de ingresos y pagos y registros contables) puede ser automatizarse completamente y un casi 17% adicional podría serlo también, con las reglas adecuadas.

Las destrezas del profesional financiero tienen que cambiar para ser efectivas en un mundo digital, no sólo manteniendo las cuantitativas tradicionales, sino desarrollar también otras habilidades cualitativas, necesarias para (1) entender las estrategias y las formas en que la empresa genera rendimiento para sus accionistas, (2) detectar anticipadamente cómo está el desempeño y la salud financiera de la organización, identificando los puntos clave del mismo y cuáles acciones deberían ser tomadas, y finalmente (3) aprender a comunicar el mensaje y la situación de la empresa a los principales actores de interés (stakeholders), más allá de los reportes y los procesos tradicionales, utilizando con efectividad, las herramientas digitales apropiadas.

Aunque estas destrezas no son particularmente nuevas, la carencia de las mismas en el personal financiero es generalizada, ya que el énfasis en su formación siempre ha gravitado hacia la especialización cuantitativa. La necesidad de preparar programas dedicados de adiestramiento que capaciten para definir, medir y evaluar las capacidades funcionales y de liderazgo de nuestra gente en entornos digitales, llevará como mínimo a definir una matriz de destrezas en la cual apreciar con claridad, lo que sería el “gold standard” para cada posición y así, trabajadores y gerentes podrían acordar cual es la “hoja de ruta” para cada caso particular en el proceso de adquirir y desarrollar las capacidades requeridas del puesto, incluso en las evaluaciones traicionales de desempeño. Evidentemente, dichas matrices de destrezas deberán ser revisadas y actualizadas con creciente periodicidad para mantener su relevancia.

En paralelo, las oportunidades de adiestramiento formal e informal serán esenciales, tanto con cursos y seminarios (presenciales / online) y asesorías guiadas (coaching), como rotaciones programadas en ciertos puestos y suplencias a todo nivel, sobre todo en el gerencial… una forma de evidenciar que también los líderes de la organización no sólo predican, sino que también hacen lo que dicen y puedan ser referencias de modelaje para la organización, en las que sus nuevas competencias son reconocidas y recompensadas.

Finalmente incluir la adquisición y dominio de las nuevas destrezas, entre los criterios de promociones y evaluaciones, estableciendo así la importancia del adiestramiento y de los nuevos talentos digitales que se requieren para crecer individualmente y desarrollar el máximo potencial que las tecnologías digitales pueden darle a la organización que las adopte.

InfoSight, el servicio que elimina el 87% de los problemas de configuración, ahora para servidores HPE

Luego del anuncio en noviembre de 2018 en relación a la expansión del InfoSight para servidores, a partir de la primera semana de 2019, ya se encuentra a la disposición para todos los clientes que tengan su contrato de soporte vigente.

Con la incorporación de InfoSight a las plataformas de servidores, HPE ha creado un ecosistema para utilizar los análisis de datos del mundo real que libera a sus clientes de la carga de administrar su infraestructura, al darle información, optimizaciones y recomendaciones seleccionadas, HPE InfoSight puede ayudarle a resolver sus problemas de infraestructura más complejos.

Obtenga más información sobre cómo comenzar su viaje de IA mediante HPE InfoSight para servidores leyendo la Guía de introducción.

HPE InfoSight en las plataformas de servidores podrá ser habilitado en varios pasos. Esta primera versión incluye un conjunto fundacional de capacidades que se incrementarán con el tiempo con:

  • Análisis predictivo de datos para fallos de piezas
  • Análisis de datos para la seguridad del servidor
  • Panel operativo global con una vista consolidada del estado, el rendimiento y el estado de la infraestructura del servidor, incluida la información del sistema, la garantía del servidor y el estatus de soporte técnico
  • Panel de bienestar global con una vista consolidada del estado de la infraestructura del servidor, incluidas las recomendaciones
  • Recomendaciones para eliminar los cuellos de botella de rendimiento en los servidores

Hoy en día, InfoSight aprovecha las grandes cantidades de datos recopilados por los servidores de HPE a través de iLO, AHS (sistema de salud activo) y Silicon Root of Trust, lo cual permite alimentar el estado del servidor, el rendimiento y los datos de configuración de cada servidor en InfoSight y resolver problemas más serios y profundos para sus clientes. HPE aprende con sus clientes y sigue siendo más inteligente a medida que construye y aprende de su centro de datos global. A su vez, los clientes aprenderán más sobre su entorno de lo que podrían haber imaginado, y podrán encontrar esa aguja en el pajar de datos.

InfoSight actualmente soporta los siguientes servidores de HPE: HPE Proliant, HPE BladeSystem, HPE Synergy módulos de cómputo y sistemas Apollo de generaciones Gen10, Gen9 y Gen8 con iLO 5 y iLO 4.

InfoSight de HPE es una herramienta que recolecta continuamente información de su infraestructura de HPE y la analiza contra la base de datos de millones de datos obtenidos de otros clientes. Puede solventar el 87% de los problemas de configuración automáticamente o sugerir cuales opciones existen para corregirlos y así asegurar permanentemente un óptimo rendimiento. Anteriormente disponible sólo para almacenamiento Nimble y 3Par, hoy el servicio, se encuentra habilitado para plataforma DL, ML, BL, Apollo y sistema componible Synergy. Leer más...

InfoSight, el servicio que elimina el 87% de los problemas de configuración, ahora para servidores HPE

InfoSight de HPE es una herramienta que recolecta continuamente información de su infraestructura de HPE y la analiza contra la base de datos de millones de datos obtenidos de otros clientes. Puede solventar el 87% de los problemas de configuración automáticamente o sugerir cuales opciones existen para corregirlos y así asegurar permanentemente un óptimo rendimiento. Anteriormente disponible sólo para almacenamiento Nimble y 3Par, hoy el servicio, se encuentra habilitado para plataforma DL, ML, BL, Apollo y sistema componible Synergy. Leer más...

Luego del anuncio en noviembre de 2018 en relación a la expansión del InfoSight para servidores, a partir de la primera semana de 2019, ya se encuentra a la disposición para todos los clientes que tengan su contrato de soporte vigente.

Con la incorporación de InfoSight a las plataformas de servidores, HPE ha creado un ecosistema para utilizar los análisis de datos del mundo real que libera a sus clientes de la carga de administrar su infraestructura, al darle información, optimizaciones y recomendaciones seleccionadas, HPE InfoSight puede ayudarle a resolver sus problemas de infraestructura más complejos.

Obtenga más información sobre cómo comenzar su viaje de IA mediante HPE InfoSight para servidores leyendo la Guía de introducción.

HPE InfoSight en las plataformas de servidores podrá ser habilitado en varios pasos. Esta primera versión incluye un conjunto fundacional de capacidades que se incrementarán con el tiempo con:

  • Análisis predictivo de datos para fallos de piezas
  • Análisis de datos para la seguridad del servidor
  • Panel operativo global con una vista consolidada del estado, el rendimiento y el estado de la infraestructura del servidor, incluida la información del sistema, la garantía del servidor y el estatus de soporte técnico
  • Panel de bienestar global con una vista consolidada del estado de la infraestructura del servidor, incluidas las recomendaciones
  • Recomendaciones para eliminar los cuellos de botella de rendimiento en los servidores

Hoy en día, InfoSight aprovecha las grandes cantidades de datos recopilados por los servidores de HPE a través de iLO, AHS (sistema de salud activo) y Silicon Root of Trust, lo cual permite alimentar el estado del servidor, el rendimiento y los datos de configuración de cada servidor en InfoSight y resolver problemas más serios y profundos para sus clientes. HPE aprende con sus clientes y sigue siendo más inteligente a medida que construye y aprende de su centro de datos global. A su vez, los clientes aprenderán más sobre su entorno de lo que podrían haber imaginado, y podrán encontrar esa aguja en el pajar de datos.

InfoSight actualmente soporta los siguientes servidores de HPE: HPE Proliant, HPE BladeSystem, HPE Synergy módulos de cómputo y sistemas Apollo de generaciones Gen10, Gen9 y Gen8 con iLO 5 y iLO 4.

InfoSight, el servicio que elimina el 87% de los problemas de configuración, ahora para servidores HPE

Luego del anuncio en noviembre de 2018 en relación a la expansión del InfoSight para servidores, a partir de la primera semana de 2019, ya se encuentra a la disposición para todos los clientes que tengan su contrato de soporte vigente.

Con la incorporación de InfoSight a las plataformas de servidores, HPE ha creado un ecosistema para utilizar los análisis de datos del mundo real que libera a sus clientes de la carga de administrar su infraestructura, al darle información, optimizaciones y recomendaciones seleccionadas, HPE InfoSight puede ayudarle a resolver sus problemas de infraestructura más complejos.

Obtenga más información sobre cómo comenzar su viaje de IA mediante HPE InfoSight para servidores leyendo la Guía de introducción.

HPE InfoSight en las plataformas de servidores podrá ser habilitado en varios pasos. Esta primera versión incluye un conjunto fundacional de capacidades que se incrementarán con el tiempo con:

  • Análisis predictivo de datos para fallos de piezas
  • Análisis de datos para la seguridad del servidor
  • Panel operativo global con una vista consolidada del estado, el rendimiento y el estado de la infraestructura del servidor, incluida la información del sistema, la garantía del servidor y el estatus de soporte técnico
  • Panel de bienestar global con una vista consolidada del estado de la infraestructura del servidor, incluidas las recomendaciones
  • Recomendaciones para eliminar los cuellos de botella de rendimiento en los servidores

Hoy en día, InfoSight aprovecha las grandes cantidades de datos recopilados por los servidores de HPE a través de iLO, AHS (sistema de salud activo) y Silicon Root of Trust, lo cual permite alimentar el estado del servidor, el rendimiento y los datos de configuración de cada servidor en InfoSight y resolver problemas más serios y profundos para sus clientes. HPE aprende con sus clientes y sigue siendo más inteligente a medida que construye y aprende de su centro de datos global. A su vez, los clientes aprenderán más sobre su entorno de lo que podrían haber imaginado, y podrán encontrar esa aguja en el pajar de datos.

InfoSight actualmente soporta los siguientes servidores de HPE: HPE Proliant, HPE BladeSystem, HPE Synergy módulos de cómputo y sistemas Apollo de generaciones Gen10, Gen9 y Gen8 con iLO 5 y iLO 4.

¿ Cómo construir una estrategia de seguridad centrada en los usuarios ?

Los criminales cibernéticos y hackers han descubierto el poder de las identidades para tener acceso a las aplicaciones y los datos, capturar credenciales de usuario les abre las puertas a la información sensitiva; en estos tiempo donde la movilidad y la colaboración permiten acceder y compartir archivos y datos no-estructurados con tanta facilidad, a las empresas les resulta difícil asegurar el cumplimiento de las políticas de seguridad, e incluso saber quién tiene acceso a qué sistema o aplicación ó cómo se están utilizando los accesos.

La Gestión de Identidades hoy día, debe estar en el centro de la seguridad cibernética, las empresas necesitan una plataforma de gobernabilidad de identidades amplia y robusta, para asegurar visibilidad y control sobre todos los sistemas y todas las aplicaciones, todos los datos estructurados o no, para gestionar efectivamente los accesos de los usuarios y poder responder de manera confiada ¿Quién tiene acceso a qué? ¿Cómo deben ser usados los accesos? Ó ¿Se están cumpliendo las políticas?

Le sugerimos revisar la guía de SailPoint The Ultimate Guide to Identity Governance: How to Build a User-Centric Security Strategy que ofrece una vision general de lo que debe ser la gestión de identidades, su lugar en los entornos modernos de TI, cómo puede prevenir o mitigar las fugas de datos y cómo ayuda a reforzar el cumplimiento de políticas y regulaciones y a mejorar la productividad. Adicionalmente recomienda como desarrollar un plan de implementación.

Los criminales cibernéticos y hackers han descubierto el poder de las identidades, para tener acceso a las aplicaciones y los datos, capturar credenciales de usuario les abre las puertas a la información sensitiva; en estos tiempo donde la movilidad y la colaboración permiten compartir archivos y datos no-estructurados con tanta facilidad, a las empresas les resulta difícil asegurar el cumplimiento de las políticas de seguridad, e incluso saber quién tiene acceso a qué sistema o aplicación ó cómo se están utilizando los accesos. Conozca cómo la Gestión de Identidades puede ayudarlo a prevenir o mitigar riesgos de seguridad. Leer más...

¿ Cómo construir una estrategia de seguridad centrada en los usuarios ?

Los criminales cibernéticos y hackers han descubierto el poder de las identidades, para tener acceso a las aplicaciones y los datos, capturar credenciales de usuario les abre las puertas a la información sensitiva; en estos tiempo donde la movilidad y la colaboración permiten compartir archivos y datos no-estructurados con tanta facilidad, a las empresas les resulta difícil asegurar el cumplimiento de las políticas de seguridad, e incluso saber quién tiene acceso a qué sistema o aplicación ó cómo se están utilizando los accesos. Conozca cómo la Gestión de Identidades puede ayudarlo a prevenir o mitigar riesgos de seguridad. Leer más...

Los criminales cibernéticos y hackers han descubierto el poder de las identidades para tener acceso a las aplicaciones y los datos, capturar credenciales de usuario les abre las puertas a la información sensitiva; en estos tiempo donde la movilidad y la colaboración permiten acceder y compartir archivos y datos no-estructurados con tanta facilidad, a las empresas les resulta difícil asegurar el cumplimiento de las políticas de seguridad, e incluso saber quién tiene acceso a qué sistema o aplicación ó cómo se están utilizando los accesos.

La Gestión de Identidades hoy día, debe estar en el centro de la seguridad cibernética, las empresas necesitan una plataforma de gobernabilidad de identidades amplia y robusta, para asegurar visibilidad y control sobre todos los sistemas y todas las aplicaciones, todos los datos estructurados o no, para gestionar efectivamente los accesos de los usuarios y poder responder de manera confiada ¿Quién tiene acceso a qué? ¿Cómo deben ser usados los accesos? Ó ¿Se están cumpliendo las políticas?

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¿ Cómo construir una estrategia de seguridad centrada en los usuarios ?

Los criminales cibernéticos y hackers han descubierto el poder de las identidades para tener acceso a las aplicaciones y los datos, capturar credenciales de usuario les abre las puertas a la información sensitiva; en estos tiempo donde la movilidad y la colaboración permiten acceder y compartir archivos y datos no-estructurados con tanta facilidad, a las empresas les resulta difícil asegurar el cumplimiento de las políticas de seguridad, e incluso saber quién tiene acceso a qué sistema o aplicación ó cómo se están utilizando los accesos.

La Gestión de Identidades hoy día, debe estar en el centro de la seguridad cibernética, las empresas necesitan una plataforma de gobernabilidad de identidades amplia y robusta, para asegurar visibilidad y control sobre todos los sistemas y todas las aplicaciones, todos los datos estructurados o no, para gestionar efectivamente los accesos de los usuarios y poder responder de manera confiada ¿Quién tiene acceso a qué? ¿Cómo deben ser usados los accesos? Ó ¿Se están cumpliendo las políticas?

Le sugerimos revisar la guía de SailPoint The Ultimate Guide to Identity Governance: How to Build a User-Centric Security Strategy que ofrece una vision general de lo que debe ser la gestión de identidades, su lugar en los entornos modernos de TI, cómo puede prevenir o mitigar las fugas de datos y cómo ayuda a reforzar el cumplimiento de políticas y regulaciones y a mejorar la productividad. Adicionalmente recomienda como desarrollar un plan de implementación.

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Automatización rápida y fácil

Fácil de instalar y listo para usar el robot Agente para su sistema. Descargue el Agente robot F3 en su escritorio/VM/servidor y empiece a trabajar con RPA en minutos.

Completo y altamente escalable

El robot RPA F3 es un robot de categoría empresarial, rico en funcionalidades y altamente escalable,  con características de la versión corporativa incluyendo seguridad, seguimiento de auditoría, reporteador, programador, Orquestador para ayudarlo a automatizar procesos en producción.

Automatización lista

El robot RPA F3 viene con una biblioteca de acciones listas para ayudarle a automatizar las aplicaciones empresariales sin necesidad de codificación a bajo nivel.

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Obtenga apoyo de nuestros expertos de RPA a través del correo electrónico y la comunidad de AutomationEdge. Obtenga capacitación en línea gratuita en la plataforma AutomationEdge RPA y IT Process Automation.

En cuestión de horas podrá crear sus primeros procesos automatizados

SaaS u ON-PREMISE

AutomationEdge está disponible on-premise, así como en la nube según su necesidad

On-Premise, tiene requerimientos de hardware/software.  Usted será responsable de realizar las actualizaciones.

Altamente seguro

AutomationEdge aparece en las tiendas de Salesforce, BMC Remedyforce y BMC Remedy, Cherwell & ServiceNow y ha sido auditado exhaustivamente por los equipos de terceros antes de enlistar en estas tiendas.

Procesamiento de hojas de cálculo más rápido

Obtenga el procesamiento de hojas de cálculo de 2x a 10x más rápido con AutomationEdge que los competidores

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Mucho se comenta de todos los beneficios que ofrecen las soluciones de automatización. ¿Qué le parece poder contar con las capacidades para crear su propio bot ó agente y desplegarlo y comenzar automatizar procesos de TI o del negocio, sin invertir en licenciamiento, sin limitaciones en la creación de procesos y flujos de trabajo que puede automatizar y contar con las herramientas de desarrollo, implementación y gestión?  AutomationEdge pone a su disposición, sin costo, el servicio de un agente virtual con todas las capacidades de la solución tipo Enterprise y sin letras pequeñas en el acuerdo del End User License Agreement estándar. Leer más…

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Nueva versión, nuevo nombre BMC Helix Remedyforce Winter 19

BMC Helix Remedyforce Winter 19 es la nueva versión de BMC Remedyforce que está disponible para ser actualizada en ambiente de desarrollo y producción a partir de febrero y en forma automáticamente el 22 de febrero (Sandbox) y 22 de marzo (Producción).

En esta era de la gestión digital, la gestión de servicios de TI debe evolucionar y para esto BMC amplía sus ofertas y capacidades que abarcan la gestión cognitiva del servicio, integrando tecnologías cognitivas como la inteligencia artificial y el aprendizaje automático, transformando cada nivel de prestación de servicios para usuarios finales, agentes y desarrolladores.

Con el cambio de versión de Remedyforce viene cambio de nombre de la aplicación a BMC Helix Remedyforce incorporando nuevas capacidades y mejoras.

Mejoras en la CMDB

Basadas en encuestas realizadas a nuestros clientes, se hicieron estas mejoras enfocadas en la interfaz de usuario. Para los usuarios de hoy modernos, la interfaz debe ser más intuitiva, enfocando los cambios en el uso de las consolas, siendo más consistentes con nuevos controles y capacidades que permiten una navegación en la CMDB mas simple. Entre las mejoras se incluyen nuevos controles, botones e iconos en la página o consola principal que permiten la navegación más rápida, visualizar el total de registros por página y el número de páginas, identificación del registro actual en el encabezado mostrando el nombre de la clase, subclase e instancia, útil para identificar los registros en modo edición y en modo creación de manera de ubicarse en la acción que se está ejecutando y minimizar el riesgo de error, se pueden modificar varios registros simultáneamente.

Nuevos filtros dinámicos en las columnas basados en los tipos de dato, nuevo icono para blanquear los filtros, filtros avanzados que permiten incorporar data que no está en la vista, nombre de la instancia en la columna, si nos movemos en la barra horizontalmente nunca perdemos el registro seleccionado.

Mejoras en las páginas del atributos, detalles y relaciones de la instancia similares a la principal, incluye controles de página, nuevos iconos, totalización de registros por página, nuevos diseños de pagina iguales a los registros de incidencias y solicitudes de servicio.

Mejoras en el explorador, nuevos iconos y sección de detalles relacionados con la instancia.

Soportado por BMC Helix Discovery, con la reciente versión del Dicovery,  BMC Helix Remedyforce tiene la misma integración que lo que ofrece BMC Discovery local (On-premise). Con la integración mejorada entre Remedyforce y BMC Discovery / BMC Helix Discovery, los dispositivos, componentes, servicios y relaciones que se descubren en BMC Discovery o BMC Helix Discovery se pueden importar y sincronizar automáticamente con Remedyforce CMDB.

Nuevo método de acceder a la consola de BMC Helix Client Management debido al cambio reciente de Oracle con Java.

Mejoras en el portal de autoservicio

El enfoque de mejores en el portal de autoservicio abarca tres `áreas principalmente:

Aprobaciones: Se puede configurar de solo mostrar las aprobaciones relacionadas con los registros de Remedyforce, se incluyen detalles de la aprobación, rechazo o reasignación en la historia del registro y se accede a detalles del caso incluyendo los adjuntos que pueden ser modificados, permite escoger el próximo aprobador en caso de que el proceso lo contemple y aprobar múltiples registros con comentario común.

Catálogo de Servicios: Por configuración se puede habilitar la opción de salvar la solicitud de servicio en borrador para luego revisarla, modificarla, enviarla o borrarla desde el portal de autoservicio.

Permite conocer el origen de un incidente o solicitud de servicio cuando es creado desde la aplicación móvil.

Diseño más simple para la creación de incidentes, permite excluir campos cuando se solicita un Ticket o requerimiento desde la consola de autoservicio.

Difusiones: Existen dos opciones para visualizar las difusiones en el portal de autoservicio, el text scroll que es la que conocemos de las versiones anteriores que van pasando las noticias en una barra superior, o el message scroll que permite ver las noticias en un mensaje en la parte superior y están identificados por número de manera que el cliente se enfoque en sus tareas y consulta las noticias cuando lo desea. Puedes visualizar todas las difusiones y ver los detalles.

Panel de adopción de valor de BMC Helix Remedyforce

Su organización puede obtener credenciales en la adopción de valor de BMC Helix Remedyforce al alcanzar ciertos puntos para las áreas en las que se pondera la puntuación. Existen 10 áreas predefinidas clasificadas con sus insignias por cada credencial. Hay dos credenciales predefinidas para cada área. La primera credencial para cualquier área puede activarse con una puntuación superior al 50% y la segunda credencial con una puntuación superior al 90%, por ejemplo, en el área de gestión de incidencias, se otorgan puntos a medida que se aprovechan las capacidades del producto, como plantillas, diseños personalizados, asignación automatizada, catálogo de servicios y acuerdos de nivel de servicio logrando una puntuación superior al 50% o superior al 90% activándose las insignias correspondientes. Los administradores pueden compartir estas insignias por las redes sociales Twitter, Linkedln y Facebook.

Estamos aumentando esta información con KPI en el proceso de administración de incidentes junto con puntos de referencia de otros clientes para que los clientes puedan ver cuál es su posición en relación con los demás. Los KPI y los puntos de referencia son Beta en esta versión Winter 19.

Chat directo con soporte de Remedyforce

En la consola de la Administración de Remedyforce, está disponible un enlace para chatear con personal de soporte de BMC Remdyforce.

Vistas rápidas de gráficos

A partir de 2020, Adobe Flash ya no es compatible, por esta razón BMC Remedyforce incorpora una tecnología de gráficos llamada Highcharts. Esta biblioteca ofrecerá a los clientes una gama más amplia de gráficos para elegir, además de poder exportar y cambiar los valores de visualización en gráficos 3D. Todos los gráficos serán convertidos automáticamente con el upgrade de Winter 19.

Botones de JavaScript

Si bien esta no es realmente una característica, es un cambio fundamental en base a los comentarios de Salesforce que considera los botones de JavaScript como un problema de seguridad. Si está utilizando las páginas estándar de Salesforce, estos cambios lo afectarán, ya que Salesforce ya no admite el código administrado para los botones de JavaScript. Con ese fin, los botones se cargarán desde una página de Visualforce moviendo efectivamente el código para que no se ejecute en el dominio de Salesforce. La funcionalidad de los botones continuará ejecutándose, pero es posible que note una pequeña diferencia.

Filtros en la consola de BMC Helix Remedyforce

Se pueden filtrar los datos por columnas dentro de las consolas de BMC Helix Remedyforce en forma dinámica dependiendo del tipo de campo o columna (por ejemplo, fecha, texto, desplegable, menú), visualmente se pueden identificar los campos por los cuales se ha filtrado la información y se borra el filtro a través d un nuevo botón.

Nuevos reportes y paneles de Acuerdos de Niveles de Servicio

En los reportes de Los SLA se han incorporado los datos de tiempo transcurrido, tiempo restante, y duración en pausa.

Nuevos paneles o gráficos para los SLA relacionados con incidencias y solicitudes de servicio.

Integración de BMC Helix Remedyforce con BMC Helix Chatbot

BMC Helix Chatbot es el punto de partida para ofrecer servicios cognitivos a sus usuarios finales para que puedan solicitar servicios y buscar conocimientos cuando y donde lo necesiten mediante el procesamiento de lenguaje natural.

BMC Helix Remedyforce ahora puede integrarse con BMC Helix Chatbot dentro del portal de autoservicio de Remedyforce. El chatbot se puede utilizar para automatizar tareas como solicitudes de requerimiento nivel 0 y nivel 1, ver artículos de conocimientos.

La solucion de ITSM en la nube BMC Helix Remedyforce combina el diseño moderno de servicios digitales con los mejores principios de ITSM para sobresalir en la gestión de servicios. Modernice su mesa de servicio con la nueva versión.

BMC Helix Remedyforce Winter 19 es la nueva versión de BMC Remedyforce que está disponible para ser actualizada en ambiente de desarrollo y producción a partir de febrero y en forma automática el 22 de febrero (en ambiente Sandbox) y 22 de marzo (en ambiente Producción).

En esta era de la gestión digital, la gestión de servicios de TI debe evolucionar y para esto BMC amplía sus ofertas y capacidades que abarcan la gestión cognitiva del servicio, integrando tecnologías cognitivas como la inteligencia artificial y el aprendizaje automático, transformando cada nivel de prestación de servicios para usuarios finales, agentes y desarrolladores.Leer más ...

Nueva versión, nuevo nombre BMC Helix Remedyforce Winter 19

BMC Helix Remedyforce Winter 19 es la nueva versión de BMC Remedyforce que está disponible para ser actualizada en ambiente de desarrollo y producción a partir de febrero y en forma automática el 22 de febrero (en ambiente Sandbox) y 22 de marzo (en ambiente Producción).

En esta era de la gestión digital, la gestión de servicios de TI debe evolucionar y para esto BMC amplía sus ofertas y capacidades que abarcan la gestión cognitiva del servicio, integrando tecnologías cognitivas como la inteligencia artificial y el aprendizaje automático, transformando cada nivel de prestación de servicios para usuarios finales, agentes y desarrolladores.Leer más ...

BMC Helix Remedyforce Winter 19 es la nueva versión de BMC Remedyforce que está disponible para ser actualizada en ambiente de desarrollo y producción a partir de febrero y en forma automáticamente el 22 de febrero (Sandbox) y 22 de marzo (Producción).

En esta era de la gestión digital, la gestión de servicios de TI debe evolucionar y para esto BMC amplía sus ofertas y capacidades que abarcan la gestión cognitiva del servicio, integrando tecnologías cognitivas como la inteligencia artificial y el aprendizaje automático, transformando cada nivel de prestación de servicios para usuarios finales, agentes y desarrolladores.

Con el cambio de versión de Remedyforce viene cambio de nombre de la aplicación a BMC Helix Remedyforce incorporando nuevas capacidades y mejoras.

Mejoras en la CMDB

Basadas en encuestas realizadas a nuestros clientes, se hicieron estas mejoras enfocadas en la interfaz de usuario. Para los usuarios de hoy modernos, la interfaz debe ser más intuitiva, enfocando los cambios en el uso de las consolas, siendo más consistentes con nuevos controles y capacidades que permiten una navegación en la CMDB mas simple. Entre las mejoras se incluyen nuevos controles, botones e iconos en la página o consola principal que permiten la navegación más rápida, visualizar el total de registros por página y el número de páginas, identificación del registro actual en el encabezado mostrando el nombre de la clase, subclase e instancia, útil para identificar los registros en modo edición y en modo creación de manera de ubicarse en la acción que se está ejecutando y minimizar el riesgo de error, se pueden modificar varios registros simultáneamente.

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