DJCS News - Noviembre 2019

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¿Cultura organizacional vs estrategia corporativa? Integrarse sin resistir es la clave…

“Culture eats strategy for breakfast"

La famosa frase atribuida a P.F.Drucker, luego de casi 20 años de innumerables cambios de paradigmas e innovaciones de todo tipo -tanto en el mundo de los negocios como de la sociedad en general-  sigue siendo hoy tan vigente como entonces. Básicamente se refiere al hecho de que, en una organización, nada es más poderoso que su cultura, que el mejor plan estratégico posible no llegará a convertirse en realidad si no se cuenta con la cultura y las capacidades necesarias para ejecutarlo… o más extremo aún, cuando la cultura no acepta o no asimila la estrategia, esta última nunca se materializará sostenidamente ni se producirán los resultados esperados de su aplicación.  

En ésta y la próxima entrega, queremos invitarles a reflexionar sobre cuán listos estamos en nuestras empresas para adoptar el paradigma digital, repensar nuestros actuales modelos de negocio, revisar los procesos que internamente realizamos y cómo mejorarlos, evaluar también cuán maduros estamos, cultural y tecnológicamente, para emprender ese camino. Aquí destacaremos la relevancia de la cultura organizacional en estos tiempos de cambio acelerado, y la importancia de mantenerla alineada con las estrategias de negocio, la estructura organizacional y las tecnologías que habilitan a la empresa para cumplir su misión. En nuestra entrega del mes siguiente, abordaremos el tema de la madurez tecnológica necesaria para emprender esta ruta impostergable.

Desarrollar productos y servicios relevantes para los mercados, simplificar procesos, agilizar operaciones y multiplicar los canales a través de los cuales dar respuestas precisas y oportunas a inversionistas, clientes, proveedores, comunidades y entes reguladores, son actividades esenciales que las organizaciones de hoy deben ejecutar a su más alto nivel para competir, o incluso sobrevivir.

La cultura —ese modo de ser de la organización que se manifiesta a través de la conducta de su gente cuando ésta decide lo que hace y lo que deja de hacer, en función de lo que allí se fomenta o se censura, se premia o se castiga— debe poder amalgamarse, cual cemento fundacional, con la dirección estratégica que adopta la gerencia y ser coherente con los recursos -disponibles o venideros- que serán requeridos para operar. ¿Cómo podemos asegurarnos entonces, de que la cultura acepte y asimile como propios, los imperativos estratégicos y tecnológicos que transformarán a la empresa, en vez de resistirlos? ¿Cuáles destrezas culturales y técnicas serían esenciales para facilitar e impulsar esa transformación?

Algunas respuestas a estas preguntas podemos encontrarlas en el exhaustivo reporte de la NACD Blue Ribbon Commission titulado Culture as a Corporate Asset” (2017) o “La Cultura como activo corporativo”: , del cual conviene destacar lo siguiente:

  • La cultura es específica: no hay una cultura válida para toda organización, pues cada una tiene particularidades y complejidades que le son propias. Es esencial que sea coherente con el contexto en que la empresa opera, y que la estrategia, los valores y sus modelos operativos de negocio estén alineados entre sí
  • La cultura se manifiesta en el comportamiento de sus trabajadores en todos los niveles, particularmente en aquellas conductas que pueden resultar premiadas o castigadas. Si los valores de una institución representan el QUÉ y el PORQUÉ, la cultura representa el CÓMO: la forma en que los trabajadores viven esos valores cotidianamente.
  • La cultura va más allá de la empresa: no se queda en las relaciones entre los miembros de la empresa sino que abarca las interacciones de éstos con los clientes, suplidores, asociados, comunidades, y demás interesados externos; expresa cuán influyente quiere ser la empresa en las vidas de aquellos a quienes sirve.

La cultura organizacional se va formando gradualmente y en la medida en que sus interacciones con el entorno se hacen más extensas y variadas. Al inicio de este proceso de formación, es necesario que la gerencia tenga una gran claridad sobre aquellos elementos, valores y conductas que la organización favorecerá y promoverá, así como aquellos valores y conductas que no serían admisibles en forma alguna.

Si bien estos valores podrían cambiar con el tiempo y la cultura se ajustaría a los mismos, el mejor indicativo de que hay una cultura fuerte es la consistencia con que estos valores y conductas sean requeridos y esperados en cada momento.  Mientras más fuerte, sana y coherente se haga esa cultura, tanto más devendrá en una fuerza unificadora para la organización, reforzando productivamente tanto a la estrategia como a los modelos de negocio adoptados.

Normas y procedimientos se instituyen para regular y dar coherencia a las acciones individuales, en el contexto organizacional, tales como:

  • Lineamientos explícitos e implícitos
  • Comportamientos permitidos y prohibidos
  • Ética corporativa y reglas de cumplimiento
  • Planes de incentivos
  • Actividades de reclutamiento y adiestramiento
  • Procedimientos/reglas de decisión y priorización
  • Lineamientos presupuestarios
  • Flujos de comunicación e información
  • Tipos de liderazgo / líneas de mandos
  • Fuerza laboral multi-generacional / multi-cultural / multi-nacional

Mas allá de ser una fuerza potencialmente unificadora —ya que puede ser también tremendamente disruptiva y desintegradora, cuando carece de alineación con la estrategia— la cultura organizacional puede contribuir significativamente con la creación de mayor valor, de la misma forma en que lo hace una división de calidad de producto o la de I&D.  

En otras palabras, la cultura debería considerarse como cualquier otro activo, similar a los activos humanos, físicos, intelectuales, tecnológicos o financieros de la organización, y para avalar esta idea, hay numerosas investigaciones que evidencian que aquellas instituciones cuyo personal muestra elevados niveles de compromiso (claro indicativo de una cultura fuerte y positiva) superan en desempeño a las demás en indicadores clave como satisfacción del cliente, seguridad, calidad, rentabilidad, productividad y ganancias por acción;  otros estudios muestran que aquellas empresas que ostentan altas puntuaciones en criterios “culturales” tales como misión, consistencia y compromiso laboral, tuvieron indicadores más altos en ROA, crecimiento en ventas y valores de mercado, comparadas con otras firmas con puntuaciones más bajas en los mismos criterios.  Comparativamente, la ausencia de una cultura fuerte y sana es una carga, o mejor expresado, un pasivo; en las empresas que carecen de una cultura sólida y consolidada, no es infrecuente observar niveles de conductas impropias hasta 10 veces más altos que en aquellas empresas con una cultura éticamente fuerte.

Al considerar a la cultura como un activo que debe protegerse y preservarse para mejorar los resultados operativos y financieros, es más frecuente ahora ver la inclusión de temas “culturales” en las agendas y prioridades de las corporaciones, entre los que destacan el compromiso laboral y el empoderamiento, así como otros temas tales como la revolución de la información y la reducción de los ciclos noticiosos a 24 horas, las “megatendencias” generacionales que afectan la fuerza laboral, la mayor transparencia y el mayor escrutinio por parte de inversionistas y entes reguladores, todos ellos temas “culturales” que por su impacto y visibilidad, están impulsando un mayor interés sobre la necesidad de revisar y evaluar sus consecuencias.  

Los principales criterios considerados, al estimar la solidez de la cultura organizacional, serían:

  • Alineación, que evidencie un lazo claro y consistente entre las declaraciones corporativas sobre cultura y valores con las conductas reales de su gente, especialmente aquellas que son premiadas o castigadas, así como la detección de disonancias e inconsistencias que muestren desconfianza, cinismo, corrupción o algún otro tipo de desacuerdo grave con lo proclamado por la organización
  • Rendición de cuentas, que exprese la responsabilidad que tienen todos los trabajadores para con la empresa, desde el nivel más alto hasta el más bajo, en el que se identifican los problemas, se corrigen y se persigue aprender, antes que asignar culpas
  • Transparencia, desarrollada a través de mecanismos de información interna fluida y continua en todos los niveles de la organización, que fomentan la necesidad de transmitir lo que efectivamente ocurre, sin temer a posibles represalias o acciones disciplinarias
  • Adaptabilidad y flexibilidad (resilience), que muestre la capacidad de la organización y sus miembros de soportar las tensiones temporales/momentáneas sin perder, su apego a los valores fundamentales. Sin duda, puede haber cambios y ajustes a los requerimientos del entorno, pero no de modo reactivo sino de forma deliberada y consciente.

¿Cómo poder asegurar que la cultura organizacional acepte y asimile como propios, los imperativos estratégicos y tecnológicos que transformarán a la empresa, en vez de resistirlos?  Si es cierta la afirmación de que la cultura se desayuna a la estrategia, ¿qué debemos hacer para que la cultura y la estrategia vayan de la mano y así facilitar e impulsar el salto que requiere la organización? Leer más

¿Cultura organizacional vs estrategia corporativa? Integrarse sin resistir es la clave…

¿Cómo poder asegurar que la cultura organizacional acepte y asimile como propios, los imperativos estratégicos y tecnológicos que transformarán a la empresa, en vez de resistirlos?  Si es cierta la afirmación de que la cultura se desayuna a la estrategia, ¿qué debemos hacer para que la cultura y la estrategia vayan de la mano y así facilitar e impulsar el salto que requiere la organización? Leer más

“Culture eats strategy for breakfast"

La famosa frase atribuida a P.F.Drucker, luego de casi 20 años de innumerables cambios de paradigmas e innovaciones de todo tipo -tanto en el mundo de los negocios como de la sociedad en general-  sigue siendo hoy tan vigente como entonces. Básicamente se refiere al hecho de que, en una organización, nada es más poderoso que su cultura, que el mejor plan estratégico posible no llegará a convertirse en realidad si no se cuenta con la cultura y las capacidades necesarias para ejecutarlo… o más extremo aún, cuando la cultura no acepta o no asimila la estrategia, esta última nunca se materializará sostenidamente ni se producirán los resultados esperados de su aplicación.  

En ésta y la próxima entrega, queremos invitarles a reflexionar sobre cuán listos estamos en nuestras empresas para adoptar el paradigma digital, repensar nuestros actuales modelos de negocio, revisar los procesos que internamente realizamos y cómo mejorarlos, evaluar también cuán maduros estamos, cultural y tecnológicamente, para emprender ese camino. Aquí destacaremos la relevancia de la cultura organizacional en estos tiempos de cambio acelerado, y la importancia de mantenerla alineada con las estrategias de negocio, la estructura organizacional y las tecnologías que habilitan a la empresa para cumplir su misión. En nuestra entrega del mes siguiente, abordaremos el tema de la madurez tecnológica necesaria para emprender esta ruta impostergable.

Desarrollar productos y servicios relevantes para los mercados, simplificar procesos, agilizar operaciones y multiplicar los canales a través de los cuales dar respuestas precisas y oportunas a inversionistas, clientes, proveedores, comunidades y entes reguladores, son actividades esenciales que las organizaciones de hoy deben ejecutar a su más alto nivel para competir, o incluso sobrevivir.

La cultura —ese modo de ser de la organización que se manifiesta a través de la conducta de su gente cuando ésta decide lo que hace y lo que deja de hacer, en función de lo que allí se fomenta o se censura, se premia o se castiga— debe poder amalgamarse, cual cemento fundacional, con la dirección estratégica que adopta la gerencia y ser coherente con los recursos -disponibles o venideros- que serán requeridos para operar. ¿Cómo podemos asegurarnos entonces, de que la cultura acepte y asimile como propios, los imperativos estratégicos y tecnológicos que transformarán a la empresa, en vez de resistirlos? ¿Cuáles destrezas culturales y técnicas serían esenciales para facilitar e impulsar esa transformación?

Algunas respuestas a estas preguntas podemos encontrarlas en el exhaustivo reporte de la NACD Blue Ribbon Commission titulado Culture as a Corporate Asset” (2017) o “La Cultura como activo corporativo”: , del cual conviene destacar lo siguiente:

  • La cultura es específica: no hay una cultura válida para toda organización, pues cada una tiene particularidades y complejidades que le son propias. Es esencial que sea coherente con el contexto en que la empresa opera, y que la estrategia, los valores y sus modelos operativos de negocio estén alineados entre sí
  • La cultura se manifiesta en el comportamiento de sus trabajadores en todos los niveles, particularmente en aquellas conductas que pueden resultar premiadas o castigadas. Si los valores de una institución representan el QUÉ y el PORQUÉ, la cultura representa el CÓMO: la forma en que los trabajadores viven esos valores cotidianamente.
  • La cultura va más allá de la empresa: no se queda en las relaciones entre los miembros de la empresa sino que abarca las interacciones de éstos con los clientes, suplidores, asociados, comunidades, y demás interesados externos; expresa cuán influyente quiere ser la empresa en las vidas de aquellos a quienes sirve.

La cultura organizacional se va formando gradualmente y en la medida en que sus interacciones con el entorno se hacen más extensas y variadas. Al inicio de este proceso de formación, es necesario que la gerencia tenga una gran claridad sobre aquellos elementos, valores y conductas que la organización favorecerá y promoverá, así como aquellos valores y conductas que no serían admisibles en forma alguna.

Si bien estos valores podrían cambiar con el tiempo y la cultura se ajustaría a los mismos, el mejor indicativo de que hay una cultura fuerte es la consistencia con que estos valores y conductas sean requeridos y esperados en cada momento.  Mientras más fuerte, sana y coherente se haga esa cultura, tanto más devendrá en una fuerza unificadora para la organización, reforzando productivamente tanto a la estrategia como a los modelos de negocio adoptados.

Normas y procedimientos se instituyen para regular y dar coherencia a las acciones individuales, en el contexto organizacional, tales como:

  • Lineamientos explícitos e implícitos
  • Comportamientos permitidos y prohibidos
  • Ética corporativa y reglas de cumplimiento
  • Planes de incentivos
  • Actividades de reclutamiento y adiestramiento
  • Procedimientos/reglas de decisión y priorización
  • Lineamientos presupuestarios
  • Flujos de comunicación e información
  • Tipos de liderazgo / líneas de mandos
  • Fuerza laboral multi-generacional / multi-cultural / multi-nacional

Mas allá de ser una fuerza potencialmente unificadora —ya que puede ser también tremendamente disruptiva y desintegradora, cuando carece de alineación con la estrategia— la cultura organizacional puede contribuir significativamente con la creación de mayor valor, de la misma forma en que lo hace una división de calidad de producto o la de I&D.  

En otras palabras, la cultura debería considerarse como cualquier otro activo, similar a los activos humanos, físicos, intelectuales, tecnológicos o financieros de la organización, y para avalar esta idea, hay numerosas investigaciones que evidencian que aquellas instituciones cuyo personal muestra elevados niveles de compromiso (claro indicativo de una cultura fuerte y positiva) superan en desempeño a las demás en indicadores clave como satisfacción del cliente, seguridad, calidad, rentabilidad, productividad y ganancias por acción;  otros estudios muestran que aquellas empresas que ostentan altas puntuaciones en criterios “culturales” tales como misión, consistencia y compromiso laboral, tuvieron indicadores más altos en ROA, crecimiento en ventas y valores de mercado, comparadas con otras firmas con puntuaciones más bajas en los mismos criterios.  Comparativamente, la ausencia de una cultura fuerte y sana es una carga, o mejor expresado, un pasivo; en las empresas que carecen de una cultura sólida y consolidada, no es infrecuente observar niveles de conductas impropias hasta 10 veces más altos que en aquellas empresas con una cultura éticamente fuerte.

Al considerar a la cultura como un activo que debe protegerse y preservarse para mejorar los resultados operativos y financieros, es más frecuente ahora ver la inclusión de temas “culturales” en las agendas y prioridades de las corporaciones, entre los que destacan el compromiso laboral y el empoderamiento, así como otros temas tales como la revolución de la información y la reducción de los ciclos noticiosos a 24 horas, las “megatendencias” generacionales que afectan la fuerza laboral, la mayor transparencia y el mayor escrutinio por parte de inversionistas y entes reguladores, todos ellos temas “culturales” que por su impacto y visibilidad, están impulsando un mayor interés sobre la necesidad de revisar y evaluar sus consecuencias.  

Los principales criterios considerados, al estimar la solidez de la cultura organizacional, serían:

  • Alineación, que evidencie un lazo claro y consistente entre las declaraciones corporativas sobre cultura y valores con las conductas reales de su gente, especialmente aquellas que son premiadas o castigadas, así como la detección de disonancias e inconsistencias que muestren desconfianza, cinismo, corrupción o algún otro tipo de desacuerdo grave con lo proclamado por la organización
  • Rendición de cuentas, que exprese la responsabilidad que tienen todos los trabajadores para con la empresa, desde el nivel más alto hasta el más bajo, en el que se identifican los problemas, se corrigen y se persigue aprender, antes que asignar culpas
  • Transparencia, desarrollada a través de mecanismos de información interna fluida y continua en todos los niveles de la organización, que fomentan la necesidad de transmitir lo que efectivamente ocurre, sin temer a posibles represalias o acciones disciplinarias
  • Adaptabilidad y flexibilidad (resilience), que muestre la capacidad de la organización y sus miembros de soportar las tensiones temporales/momentáneas sin perder, su apego a los valores fundamentales. Sin duda, puede haber cambios y ajustes a los requerimientos del entorno, pero no de modo reactivo sino de forma deliberada y consciente.

¿Cultura organizacional vs estrategia corporativa? Integrarse sin resistir es la clave…

¿Cómo poder asegurar que la cultura organizacional acepte y asimile como propios, los imperativos estratégicos y tecnológicos que transformarán a la empresa, en vez de resistirlos?  Si es cierta la afirmación de que la cultura se desayuna a la estrategia, ¿qué debemos hacer para que la cultura y la estrategia vayan de la mano y así facilitar e impulsar el salto que requiere la organización? Leer más

Simplifique su infraestructura y mejore la disponibilidad con Hiperconvergencia

Transformando a Hiper-convergencia

La administración de los sistemas cliente/servidor legacy se ha ido complicando en la medida que para lograr los objetivos del negocio se incorporaban componentes tecnológicos : capacidad de procesamiento y almacenamiento, muchos quizás de tecnologías diferentes y/o muy especializadas cuya administración sumaba a esta complejidad.

Por otra parte, la fragilidad de los sistemas legacy, para asegurar alta disponibilidad, hace necesario la implementación de complejos procesos de recuperación de desastres que en la mayoría de los casos pueden requerir de infraestructura adicional, herramientas de gestión propietarias, con personal especializado, escaso y costoso e incluso habilitar sitios alternos para garantizar la continuidad de los servicios más críticos para la empresa, replicando parcialmente la infraestructura.

Otra realidad difícil de manejar en estos entornos legacy, es el crecimiento constante de los datos, que hace a los equipos tradicionales ineficientes y poco rentables para manejar el gran volumen de datos, razón por la cual están siendo reemplazados por tecnologías “modernas” que ofrecen algoritmos de compresión y de-duplicación, tanto para el almacenamiento como para transmisión de datos.

Por lo antes descrito, los sistemas cliente/servidor legacy requieren inversiones constantes y cada vez más elevadas para incorporar nuevas tecnologías a la infraestructura, entrenar al personal y definir procesos complejos y de alto riesgo a fallas humanas para asegurar la continuidad de los sistemas.

Fabricantes de infraestructura, conscientes de la complejidad reinante, buscaron simplificar, agrupando componentes, gestionados bajo una sola herramienta, con los sistemas convergentes, sin embargo, se mantuvieron las mismas tecnologías de componentes independientes y la misma complejidad de conectividad y administración.

Con las soluciones de Hiper-convergencia, se logra colocar en una sola caja de servidor, todas las tecnologías novedosas mencionadas anteriormente. Dada que la Hiper-convergencia es relativamente nueva, los distintos fabricantes, ofrecen su versión, que recomendamos evaluar cuando requiera realizar una actualización de su infraestructura de manera integral.

Sugerimos revisar este documento: “The Gorilla Guide to Hyperconverged Infrastructure Implementation Strategies

En el caso de la plataforma Hiper-convergente HPE Simplivity, cualquier configuración de hardware: procesamiento, memoria y almacenamiento, utiliza una interfaz VMware o Hiper-V para las cuales existe el conocimiento en el mercado y probablemente en su organización, incluye alta disponibilidad en el entorno cluster y federado. Una opción adicional que habilita recuperación ante desastres.

Software incluidos en la plataforma

Interfaz dentro el hipervisor. 0 curva de aprendizaje.

Compresión y de-duplicación de data antes de ser enviado a:
  • Disco duro (reduce accesos, alargando la vida útil del almacenamiento). Incrementa capacidad de procesamiento de las aplicaciones hasta un 50%
  • Por la LAN (uso reducido de ancho de banda)
  • Por la WAN (uso reducido de ancho de banda)
Alta disponibilidad en el cluster con:
  • Raid-6
  • RAIN
  • Con solo 2 servidores en un cluster, pueden fallar hasta 4 unidades de disco sin parar los servicios.

Software Defined  Network (SDN): asegura la mejor ruta para lograr la menor latencia entre los servidores.

InfoSight: monitor de eventos en la nube, el cual, con conocimientos de todos los sistemas similares a nivel mundial e Inteligencia Artificial, detecta posibilidad afectación de servicio o falla, lógica/física.

Opcional: RapidDR.  Para restaurar el servicio en el centro alterno en caso de desastre.

  • 22 segundos para restaurar los servicios críticos, reportado por un cliente de la plataforma

6 Hypergarantías

  • HiperEfficiente –  Reducción del 90% de almacenamiento entre VM y respaldos
  • HiperProtegido – Respaldo/clonar/restaurar  un VM de 1TB en menos de un minuto
  • HiperSimple – Full control  de VM con pocos clicks
  • HiperManejable – Gestionar  1000es de VM en un ambiente federado
  • HiperDisponible – Sin Downtime  o Interrupciones

Para conocer la tecnología que respalda lo mencionado, sugerimos que vean este video de 10 minutos.

Todo negocio requiere la continuidad de sus sistemas. Para lograr este objetivo, con sistemas cliente-servidor, se requiere la adquisición de equipos y software adicional, personal altamente entrenado, lo cual puede significar inversiones importantes y gastos de consideración. Para los sistemas más críticos, se habilita un sitio alterno, con infraestructura similar y servicios de conectividad de gran capacidad de transmisión de datos y latencia, como protección ante posibles desastres: lo que implica más infraestructura y un WAN con suficientemente capacidad para asegurar que la última versión de la data se encuentra disponible en el sitio alterno.

Conozca con tecnología menos complicada y ROI muy atractivo puede lograr la anhelada alta disponibilidad. Leer mas...

HPE Simplivity
Configuraciones Legacy para lograr alta disponibilidad

Simplifique su infraestructura y mejore la disponibilidad con Hiperconvergencia

HPE Simplivity
Configuraciones Legacy para lograr alta disponibilidad

Todo negocio requiere la continuidad de sus sistemas. Para lograr este objetivo, con sistemas cliente-servidor, se requiere la adquisición de equipos y software adicional, personal altamente entrenado, lo cual puede significar inversiones importantes y gastos de consideración. Para los sistemas más críticos, se habilita un sitio alterno, con infraestructura similar y servicios de conectividad de gran capacidad de transmisión de datos y latencia, como protección ante posibles desastres: lo que implica más infraestructura y un WAN con suficientemente capacidad para asegurar que la última versión de la data se encuentra disponible en el sitio alterno.

Conozca con tecnología menos complicada y ROI muy atractivo puede lograr la anhelada alta disponibilidad. Leer mas...

Transformando a Hiper-convergencia

La administración de los sistemas cliente/servidor legacy se ha ido complicando en la medida que para lograr los objetivos del negocio se incorporaban componentes tecnológicos : capacidad de procesamiento y almacenamiento, muchos quizás de tecnologías diferentes y/o muy especializadas cuya administración sumaba a esta complejidad.

Por otra parte, la fragilidad de los sistemas legacy, para asegurar alta disponibilidad, hace necesario la implementación de complejos procesos de recuperación de desastres que en la mayoría de los casos pueden requerir de infraestructura adicional, herramientas de gestión propietarias, con personal especializado, escaso y costoso e incluso habilitar sitios alternos para garantizar la continuidad de los servicios más críticos para la empresa, replicando parcialmente la infraestructura.

Otra realidad difícil de manejar en estos entornos legacy, es el crecimiento constante de los datos, que hace a los equipos tradicionales ineficientes y poco rentables para manejar el gran volumen de datos, razón por la cual están siendo reemplazados por tecnologías “modernas” que ofrecen algoritmos de compresión y de-duplicación, tanto para el almacenamiento como para transmisión de datos.

Por lo antes descrito, los sistemas cliente/servidor legacy requieren inversiones constantes y cada vez más elevadas para incorporar nuevas tecnologías a la infraestructura, entrenar al personal y definir procesos complejos y de alto riesgo a fallas humanas para asegurar la continuidad de los sistemas.

Fabricantes de infraestructura, conscientes de la complejidad reinante, buscaron simplificar, agrupando componentes, gestionados bajo una sola herramienta, con los sistemas convergentes, sin embargo, se mantuvieron las mismas tecnologías de componentes independientes y la misma complejidad de conectividad y administración.

Con las soluciones de Hiper-convergencia, se logra colocar en una sola caja de servidor, todas las tecnologías novedosas mencionadas anteriormente. Dada que la Hiper-convergencia es relativamente nueva, los distintos fabricantes, ofrecen su versión, que recomendamos evaluar cuando requiera realizar una actualización de su infraestructura de manera integral.

Sugerimos revisar este documento: “The Gorilla Guide to Hyperconverged Infrastructure Implementation Strategies

En el caso de la plataforma Hiper-convergente HPE Simplivity, cualquier configuración de hardware: procesamiento, memoria y almacenamiento, utiliza una interfaz VMware o Hiper-V para las cuales existe el conocimiento en el mercado y probablemente en su organización, incluye alta disponibilidad en el entorno cluster y federado. Una opción adicional que habilita recuperación ante desastres.

Software incluidos en la plataforma

Interfaz dentro el hipervisor. 0 curva de aprendizaje.

Compresión y de-duplicación de data antes de ser enviado a:
  • Disco duro (reduce accesos, alargando la vida útil del almacenamiento). Incrementa capacidad de procesamiento de las aplicaciones hasta un 50%
  • Por la LAN (uso reducido de ancho de banda)
  • Por la WAN (uso reducido de ancho de banda)
Alta disponibilidad en el cluster con:
  • Raid-6
  • RAIN
  • Con solo 2 servidores en un cluster, pueden fallar hasta 4 unidades de disco sin parar los servicios.

Software Defined  Network (SDN): asegura la mejor ruta para lograr la menor latencia entre los servidores.

InfoSight: monitor de eventos en la nube, el cual, con conocimientos de todos los sistemas similares a nivel mundial e Inteligencia Artificial, detecta posibilidad afectación de servicio o falla, lógica/física.

Opcional: RapidDR.  Para restaurar el servicio en el centro alterno en caso de desastre.

  • 22 segundos para restaurar los servicios críticos, reportado por un cliente de la plataforma

6 Hypergarantías

  • HiperEfficiente –  Reducción del 90% de almacenamiento entre VM y respaldos
  • HiperProtegido – Respaldo/clonar/restaurar  un VM de 1TB en menos de un minuto
  • HiperSimple – Full control  de VM con pocos clicks
  • HiperManejable – Gestionar  1000es de VM en un ambiente federado
  • HiperDisponible – Sin Downtime  o Interrupciones

Para conocer la tecnología que respalda lo mencionado, sugerimos que vean este video de 10 minutos.

Simplifique su infraestructura y mejore la disponibilidad con Hiperconvergencia

HPE Simplivity
Configuraciones Legacy para lograr alta disponibilidad

Todo negocio requiere la continuidad de sus sistemas. Para lograr este objetivo, con sistemas cliente-servidor, se requiere la adquisición de equipos y software adicional, personal altamente entrenado, lo cual puede significar inversiones importantes y gastos de consideración. Para los sistemas más críticos, se habilita un sitio alterno, con infraestructura similar y servicios de conectividad de gran capacidad de transmisión de datos y latencia, como protección ante posibles desastres: lo que implica más infraestructura y un WAN con suficientemente capacidad para asegurar que la última versión de la data se encuentra disponible en el sitio alterno.

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Los robots de software le ayudan a disminuir riesgos y mejorar el cumplimiento

RPA Auditoria

La disrupción que las nuevas tecnologías está causando en la forma de operar de las empresas, está poniendo mayor presión en las funciones de auditoria que deben entregar con mayor agilidad resultados de mayor confiabilidad que ayuden a la empresa a entender su posición actual y tomar decisiones de negocio informadas y oportunas para enfrentar los riesgos emergentes en la era digital y cumplir con las regulaciones.

En términos generales, una auditoría es un proceso de verificación sistemático y documentado cuyo propósito es obtener y evaluar, de forma objetiva, evidencias que permitan determinar si el objeto de la auditoría satisface los requisitos especificados por las regulaciones, leyes y/o políticas de la empresa para el tipo de auditoria que se realiza.

En este contexto, las funciones de auditoria están adoptando la automatización como herramienta para mejorar la efectividad, eficiencia y calidad. Con la automatización se pueden manejar mayores volúmenes de transacciones y datos, en una fracción del tiempo en que lo hacen las personas, y sin errores, se puede aumentar el alcance, detalle o frecuencia de la auditoria para generar mayor confianza al negocio y se liberan horas de recursos valiosos, inteligentes y calificados para dedicarlas a las actividades de mayor valor, como la realización de análisis de causa raíz o elaboración de recomendaciones.

¿Como ayuda la Automatización Robótica de Procesos a la función de auditoria?

Los robots de software automatizan actividades manuales, repetitivas, basadas en reglas, que no requieren inteligencia o juicio humano. Pueden emular el comportamiento de las personas y realizar transacciones en las aplicaciones a través de la interfaz de usuario, pueden leer diferentes fuentes de datos como documentos, correo electrónico, hojas de cálculo etc, así como conectarse a variedad de sistemas empresariales como ERP, ITSM, RH, CRM etc para obtener y/o actualizar información, generando trazabilidad detallada de la actividad realizada. Trabajan 7x24 sin interrupciones.

Los robots de software pueden recopilar datos, evaluar, comparar, transformar, calcular, conciliar, tomar decisiones basadas en reglas, notificar, reportar con mucha mayor rapidez que las personas, todo lo cual ayuda a

  • Recopilar información de múltiples fuentes, sistemas propios o públicos, documentos, hojas de cálculo, etc.
  • Identificar datos relevantes, aplicar validaciones y tomar decisiones basadas en reglas
  • Alertar sobre inconsistencia en los datos
  • Reducir errores, mejorar la calidad y disminuir el tiempo de realización de las pruebas. Los robots de software trabajan de manera ininterrumpida
  • Fortalecer la cobertura de los controles con mayor alcance y detalle
  • Monitorear automáticamente controles, de manera proactiva en tiempo real
  • Generar y distribuir reportes de manera automática
  • Liberar horas hombre de los auditores y dueños de proceso que pueden concentrase en el análisis de las pruebas y propuestas de reducción de riesgos y mejoras de procesos, actividades de mayor valor para la empresa y satisfacción profesional para el empleado
  • Reducir la cantidad de recursos especializados requeridos, al delegar las actividades rutinarias que no requieren criterio humano en los robots de software

Diferentes analistas coinciden al reportar que con la Automatización Robótica de Procesos es típico esperar

Beneficios RPA

Con el acelerado avance de la tecnología RPA y los resultados reportados por quienes ya se iniciaron en esta ruta, ¿no le parece que es el momento de evaluar los beneficios que puede traer a su operación e iniciar su ruta a la automatización? Contactenos

La automatización robótica de procesos (RPA) está ayudando a las funciones de auditoría interna a mejorar la efectividad, la eficiencia y la calidad. Con la automatización se pueden manejar mayores volúmenes de transacciones y datos en una fracción del tiempo que le tomaría a las personas, y sin errores, se puede aumentar el alcance, detalle y frecuencia de las auditorías para generar mayor confianza al negocio, y se liberan horas de recursos valiosos, inteligentes y calificados para dedicarlas a las actividades de mayor valor, como la realización de análisis de causa raíz o elaboración de recomendaciones. Leer más

Beneficios RPA

Los robots de software le ayudan a disminuir riesgos y mejorar el cumplimiento

Beneficios RPA

La automatización robótica de procesos (RPA) está ayudando a las funciones de auditoría interna a mejorar la efectividad, la eficiencia y la calidad. Con la automatización se pueden manejar mayores volúmenes de transacciones y datos en una fracción del tiempo que le tomaría a las personas, y sin errores, se puede aumentar el alcance, detalle y frecuencia de las auditorías para generar mayor confianza al negocio, y se liberan horas de recursos valiosos, inteligentes y calificados para dedicarlas a las actividades de mayor valor, como la realización de análisis de causa raíz o elaboración de recomendaciones. Leer más

RPA Auditoria

La disrupción que las nuevas tecnologías está causando en la forma de operar de las empresas, está poniendo mayor presión en las funciones de auditoria que deben entregar con mayor agilidad resultados de mayor confiabilidad que ayuden a la empresa a entender su posición actual y tomar decisiones de negocio informadas y oportunas para enfrentar los riesgos emergentes en la era digital y cumplir con las regulaciones.

En términos generales, una auditoría es un proceso de verificación sistemático y documentado cuyo propósito es obtener y evaluar, de forma objetiva, evidencias que permitan determinar si el objeto de la auditoría satisface los requisitos especificados por las regulaciones, leyes y/o políticas de la empresa para el tipo de auditoria que se realiza.

En este contexto, las funciones de auditoria están adoptando la automatización como herramienta para mejorar la efectividad, eficiencia y calidad. Con la automatización se pueden manejar mayores volúmenes de transacciones y datos, en una fracción del tiempo en que lo hacen las personas, y sin errores, se puede aumentar el alcance, detalle o frecuencia de la auditoria para generar mayor confianza al negocio y se liberan horas de recursos valiosos, inteligentes y calificados para dedicarlas a las actividades de mayor valor, como la realización de análisis de causa raíz o elaboración de recomendaciones.

¿Como ayuda la Automatización Robótica de Procesos a la función de auditoria?

Los robots de software automatizan actividades manuales, repetitivas, basadas en reglas, que no requieren inteligencia o juicio humano. Pueden emular el comportamiento de las personas y realizar transacciones en las aplicaciones a través de la interfaz de usuario, pueden leer diferentes fuentes de datos como documentos, correo electrónico, hojas de cálculo etc, así como conectarse a variedad de sistemas empresariales como ERP, ITSM, RH, CRM etc para obtener y/o actualizar información, generando trazabilidad detallada de la actividad realizada. Trabajan 7x24 sin interrupciones.

Los robots de software pueden recopilar datos, evaluar, comparar, transformar, calcular, conciliar, tomar decisiones basadas en reglas, notificar, reportar con mucha mayor rapidez que las personas, todo lo cual ayuda a

  • Recopilar información de múltiples fuentes, sistemas propios o públicos, documentos, hojas de cálculo, etc.
  • Identificar datos relevantes, aplicar validaciones y tomar decisiones basadas en reglas
  • Alertar sobre inconsistencia en los datos
  • Reducir errores, mejorar la calidad y disminuir el tiempo de realización de las pruebas. Los robots de software trabajan de manera ininterrumpida
  • Fortalecer la cobertura de los controles con mayor alcance y detalle
  • Monitorear automáticamente controles, de manera proactiva en tiempo real
  • Generar y distribuir reportes de manera automática
  • Liberar horas hombre de los auditores y dueños de proceso que pueden concentrase en el análisis de las pruebas y propuestas de reducción de riesgos y mejoras de procesos, actividades de mayor valor para la empresa y satisfacción profesional para el empleado
  • Reducir la cantidad de recursos especializados requeridos, al delegar las actividades rutinarias que no requieren criterio humano en los robots de software

Diferentes analistas coinciden al reportar que con la Automatización Robótica de Procesos es típico esperar

Beneficios RPA

Con el acelerado avance de la tecnología RPA y los resultados reportados por quienes ya se iniciaron en esta ruta, ¿no le parece que es el momento de evaluar los beneficios que puede traer a su operación e iniciar su ruta a la automatización? Contactenos

Los robots de software le ayudan a disminuir riesgos y mejorar el cumplimiento

Beneficios RPA

La automatización robótica de procesos (RPA) está ayudando a las funciones de auditoría interna a mejorar la efectividad, la eficiencia y la calidad. Con la automatización se pueden manejar mayores volúmenes de transacciones y datos en una fracción del tiempo que le tomaría a las personas, y sin errores, se puede aumentar el alcance, detalle y frecuencia de las auditorías para generar mayor confianza al negocio, y se liberan horas de recursos valiosos, inteligentes y calificados para dedicarlas a las actividades de mayor valor, como la realización de análisis de causa raíz o elaboración de recomendaciones. Leer más

Los procesos y la construcción de un CoE para automatización

En nuestras entregas previas, ¿Qué debemos considerar al iniciar la construcción de un CoE para automatización? comentamos acerca de los Centros de Excelencia (CoE’s por sus siglas en inglés), sobre algunos modelos para establecer el CoE, que en el marco del CoE de Automatización utilizando RPA se encuentran las personas, los procesos, la tecnología y la gobernabilidad y en ¿Por dónde comenzar la construcción de un CoE para automatización? presentamos algunas de las funciones que puede acometer el CoE según los diferentes enfoques y comentamos acerca de recomendaciones o consideraciones generales en cuanto a cómo establecer el cuadrante personas .

Centro de Excelencia RPA

CoE RPA

Definir, Evaluar, Innovar, Monitorear y Mejorar las funciones de Automatización

Seguidamente resumimos algunas consideraciones en lo relativo al cuadrante de Procesos.

RPA se trata de automatizar procesos del negocio, buscar eficiencia en la ejecución de los procesos mediante esta tecnología de modo que, una vez que la organización inicia su camino en la aplicación de RPA, las tareas en lo relativo a “procesos” deben ser organizadas y normadas en el CoE. A continuación, resumimos algunas de las recomendaciones y experiencias documentadas:

  • La primera recomendación importante que encontramos al comenzar con un proyecto de RPA, es la de ir de menos a más, comenzar identificando un proceso relevante y de mediana complejidad para realizar la prueba de concepto y/o el proyecto piloto, y donde el tiempo de ejecución sea óptimo para ofrecer resultados rápidos. Un proceso relevante para implementar con RPA, sería aquel que tenga una carga importante de datos, requiera muchas horas hombre y sea susceptible a errores humanos por la practica manual y de impacto en el cliente
  • Una vez implementados con éxito, la prueba de concepto y/o el proyecto piloto, y si decide expandir el uso de RPA en su empresa, deberá consolidar su centro de excelencia para establecer los mecanismos, en cuanto a la selección de los procesos, su definición detallada, y la administración de la demanda, su implementación y puesta en producción.
  • Podrían ser muchos los procesos candidatos a ser automatizados en la empresa utilizando RPA, así que será una de las primeras tareas a resolver, definir el mecanismo para de forma rápida y precisa identificar los procesos, determinar cuál es la importancia de cada uno para el negocio, y priorizarlos; es acerca de seleccionar y evaluar los procesos donde es conveniente aplicar RPA.
  • Son muchas las recomendaciones y experiencias documentadas que señalan que hacer para escoger los procesos adecuados para automatización considerando que la tecnología de RPA tiene mayor impacto cuando se aplica a procesos con múltiples actividades transaccionales, procesos que tienen actividades comunes o que requieren coordinación de varias funciones, manejan grandes volúmenes de datos, tareas repetitivas, basados en reglas, requieren esfuerzo manual, procesos con alto consumo de tiempo, procesos que requieren poco o ningún criterio/decisión humana, procesos de punta-a-punta sin involucramiento de humanos
  • Entre las practicas más comunes encontradas para escoger los procesos y priorizarlos, está  la de preparar una matriz de preguntas que incluirá varios criterios de evaluación, como la frecuencia de ejecución, los esfuerzos requeridos para automatizarlo, la criticidad para el negocio, el ahorro potencial de tiempo, y cualquier otro elemento que sea significativo para su empresa; a cada variable se le asigna un valor basado en su importancia y el equipo responsable de la evaluación, colocara  el puntaje apropiado para cada factor.

  • Al analizar un proceso en detalle para su automatización con RPA, se presenta la oportunidad de identificar mejoras que lo hagan más eficiente. Con el equipo adecuado de personas responsables del análisis, se recomienda ampliamente, tomar las decisiones para optimizar el proceso y así evitar su automatización con las deficiencias conforme al diseño original. Un proceso al ser analizado amerita no solo la optimización de algunos pasos, sino una revisión completa de su flujo de trabajo. Para reformular su proceso, existen diversas metodologías de mejora de procesos que puede aplicar y que le permitirán al revisar el proceso, identificar áreas de ineficiencia y ajustar el flujo de trabajo.
  • Como tarea fundamental en la automatización de procesos con RPA, encontramos la de describir detalladamente cada función del proceso y entender todas las eventuales excepciones, tanto técnicas como del negocio, con el fin de definir un RPA con flujos de trabajo robustos que serán utilizados por los desarrolladores RPA. Una aplicación RPA resuelve parcialmente un proceso, lo que no puede resolver, se llama comúnmente excepción y la soluciona una persona.
  • Desarrolle los flujos de trabajo para la automatización de los procesos utilizando RPA siguiendo un enfoque ágil para el desarrollo, así como las mejores prácticas DevOps para su automatización
  • Genere documentos basados en las mejores prácticas para crear su automatización. Muchos procesos tendrán elementos reutilizables, por lo que ahorrara tiempo al no tener que reinventar los pasos para cada proceso. Asegúrese de que sus procesos automatizados sean construidos de forma consistente, eficiente, precisa y auditable
  • Realice las pruebas de aceptación de los usuarios para evaluar el proceso automatizado, observar su comportamiento y corregir errores potenciales, así como detectar excepciones que podrían haberse omitido

¿Interesado en iniciar su CoE? Contactenos para conocer como podemos ayudarlo

En nuestras entregas previas relacionadas a los Centros de Excelencia o CoE’s por sus siglas en inglés, les comentamos sobre algunos modelos para establecer el CoE, que en el marco del CoE de Automatización utilizando RPA se encuentran las personas, los procesos, la tecnología y la gobernabilidad, presentamos algunas de las funciones que puede acometer el CoE según los diferentes enfoques y comentamos acerca de recomendaciones o consideraciones generales en cuanto a cómo establecer el cuadrante personas. Seguidamente resumimos algunas consideraciones en lo relativo al cuadrante de Procesos. Leer más...

Los procesos y la construcción de un CoE para automatización

En nuestras entregas previas relacionadas a los Centros de Excelencia o CoE’s por sus siglas en inglés, les comentamos sobre algunos modelos para establecer el CoE, que en el marco del CoE de Automatización utilizando RPA se encuentran las personas, los procesos, la tecnología y la gobernabilidad, presentamos algunas de las funciones que puede acometer el CoE según los diferentes enfoques y comentamos acerca de recomendaciones o consideraciones generales en cuanto a cómo establecer el cuadrante personas. Seguidamente resumimos algunas consideraciones en lo relativo al cuadrante de Procesos. Leer más...

En nuestras entregas previas, ¿Qué debemos considerar al iniciar la construcción de un CoE para automatización? comentamos acerca de los Centros de Excelencia (CoE’s por sus siglas en inglés), sobre algunos modelos para establecer el CoE, que en el marco del CoE de Automatización utilizando RPA se encuentran las personas, los procesos, la tecnología y la gobernabilidad y en ¿Por dónde comenzar la construcción de un CoE para automatización? presentamos algunas de las funciones que puede acometer el CoE según los diferentes enfoques y comentamos acerca de recomendaciones o consideraciones generales en cuanto a cómo establecer el cuadrante personas .

Centro de Excelencia RPA

CoE RPA

Definir, Evaluar, Innovar, Monitorear y Mejorar las funciones de Automatización

Seguidamente resumimos algunas consideraciones en lo relativo al cuadrante de Procesos.

RPA se trata de automatizar procesos del negocio, buscar eficiencia en la ejecución de los procesos mediante esta tecnología de modo que, una vez que la organización inicia su camino en la aplicación de RPA, las tareas en lo relativo a “procesos” deben ser organizadas y normadas en el CoE. A continuación, resumimos algunas de las recomendaciones y experiencias documentadas:

  • La primera recomendación importante que encontramos al comenzar con un proyecto de RPA, es la de ir de menos a más, comenzar identificando un proceso relevante y de mediana complejidad para realizar la prueba de concepto y/o el proyecto piloto, y donde el tiempo de ejecución sea óptimo para ofrecer resultados rápidos. Un proceso relevante para implementar con RPA, sería aquel que tenga una carga importante de datos, requiera muchas horas hombre y sea susceptible a errores humanos por la practica manual y de impacto en el cliente
  • Una vez implementados con éxito, la prueba de concepto y/o el proyecto piloto, y si decide expandir el uso de RPA en su empresa, deberá consolidar su centro de excelencia para establecer los mecanismos, en cuanto a la selección de los procesos, su definición detallada, y la administración de la demanda, su implementación y puesta en producción.
  • Podrían ser muchos los procesos candidatos a ser automatizados en la empresa utilizando RPA, así que será una de las primeras tareas a resolver, definir el mecanismo para de forma rápida y precisa identificar los procesos, determinar cuál es la importancia de cada uno para el negocio, y priorizarlos; es acerca de seleccionar y evaluar los procesos donde es conveniente aplicar RPA.
  • Son muchas las recomendaciones y experiencias documentadas que señalan que hacer para escoger los procesos adecuados para automatización considerando que la tecnología de RPA tiene mayor impacto cuando se aplica a procesos con múltiples actividades transaccionales, procesos que tienen actividades comunes o que requieren coordinación de varias funciones, manejan grandes volúmenes de datos, tareas repetitivas, basados en reglas, requieren esfuerzo manual, procesos con alto consumo de tiempo, procesos que requieren poco o ningún criterio/decisión humana, procesos de punta-a-punta sin involucramiento de humanos
  • Entre las practicas más comunes encontradas para escoger los procesos y priorizarlos, está  la de preparar una matriz de preguntas que incluirá varios criterios de evaluación, como la frecuencia de ejecución, los esfuerzos requeridos para automatizarlo, la criticidad para el negocio, el ahorro potencial de tiempo, y cualquier otro elemento que sea significativo para su empresa; a cada variable se le asigna un valor basado en su importancia y el equipo responsable de la evaluación, colocara  el puntaje apropiado para cada factor.

  • Al analizar un proceso en detalle para su automatización con RPA, se presenta la oportunidad de identificar mejoras que lo hagan más eficiente. Con el equipo adecuado de personas responsables del análisis, se recomienda ampliamente, tomar las decisiones para optimizar el proceso y así evitar su automatización con las deficiencias conforme al diseño original. Un proceso al ser analizado amerita no solo la optimización de algunos pasos, sino una revisión completa de su flujo de trabajo. Para reformular su proceso, existen diversas metodologías de mejora de procesos que puede aplicar y que le permitirán al revisar el proceso, identificar áreas de ineficiencia y ajustar el flujo de trabajo.
  • Como tarea fundamental en la automatización de procesos con RPA, encontramos la de describir detalladamente cada función del proceso y entender todas las eventuales excepciones, tanto técnicas como del negocio, con el fin de definir un RPA con flujos de trabajo robustos que serán utilizados por los desarrolladores RPA. Una aplicación RPA resuelve parcialmente un proceso, lo que no puede resolver, se llama comúnmente excepción y la soluciona una persona.
  • Desarrolle los flujos de trabajo para la automatización de los procesos utilizando RPA siguiendo un enfoque ágil para el desarrollo, así como las mejores prácticas DevOps para su automatización
  • Genere documentos basados en las mejores prácticas para crear su automatización. Muchos procesos tendrán elementos reutilizables, por lo que ahorrara tiempo al no tener que reinventar los pasos para cada proceso. Asegúrese de que sus procesos automatizados sean construidos de forma consistente, eficiente, precisa y auditable
  • Realice las pruebas de aceptación de los usuarios para evaluar el proceso automatizado, observar su comportamiento y corregir errores potenciales, así como detectar excepciones que podrían haberse omitido

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Los procesos y la construcción de un CoE para automatización

En nuestras entregas previas relacionadas a los Centros de Excelencia o CoE’s por sus siglas en inglés, les comentamos sobre algunos modelos para establecer el CoE, que en el marco del CoE de Automatización utilizando RPA se encuentran las personas, los procesos, la tecnología y la gobernabilidad, presentamos algunas de las funciones que puede acometer el CoE según los diferentes enfoques y comentamos acerca de recomendaciones o consideraciones generales en cuanto a cómo establecer el cuadrante personas. Seguidamente resumimos algunas consideraciones en lo relativo al cuadrante de Procesos. Leer más...

¿Conoce el valor de la gestión de portafolio de aplicaciones?


La gestión de portafolio de aplicaciones (APM – por sus siglas en inglés: Application Portfolio Management) es un marco para administrar las aplicaciones de software de TI empresarial y los servicios basados en software.

El portafolio de Aplicaciones provee un enfoque proactivo de la gestión de las aplicaciones, nos dan visibilidad de las aplicaciones del negocio, como se relacionan entre sí, como soportan las capacidades actuales y futuras del negocio, para la toma de decisiones de actualizaciones, migraciones o retiros y así maximizar las inversiones y mejorar la alineación y el valor entregado al negocio.

A medida que su negocio y su entorno de TI evolucionan, la cartera de aplicaciones que necesita para respaldar el negocio se vuelve cada vez más compleja y difícil de administrar. Debe poder actualizar las aplicaciones existentes, agregar nuevos sistemas y deshacerse del software obsoleto que puede estar degradando el rendimiento. Pero sin una clara visibilidad de cómo se relacionan las aplicaciones, quién las usa y cómo apoyan el negocio, es imposible tomar decisiones.

Las soluciones de APM proporcionan información sobre cuántas aplicaciones están en uso, su verdadero valor comercial, sus tecnologías de soporte y sus ciclos de vida.

¿Por qué es necesario el APM?

Existen numerosas razones por las cuales las organizaciones comienzan a analizar sus aplicaciones y entender porque es necesario usar APM, podemos señalar las siguientes:

  • Para alinear las aplicaciones con las necesidades comerciales, identifique qué aplicaciones soportan las capacidades del negocio y elimine aquellas que no satisfacen o aportan valor al negocio
  • Para prepararse para el futuro, la modernización de ciertas aplicaciones y la eliminación de otras contribuirá a la liberación de recursos para financiar nuevas innovaciones.
  • Para reducir los riesgos de cumplimiento, una imagen completa de las aplicaciones le ayudará a protegerse de posibles fallas de cumplimiento.
  • Para mejorar la eficiencia, la consolidación de proveedores, la eliminación de aplicaciones duplicadas y la garantía del número correcto de licencias pueden optimizar los esfuerzos y costos de APM.
  • Para mitigar riesgos técnicos, la legalidad de las aplicaciones y las licencias no soportadas pueden ser bombas de tiempo en seguridad y cumplimiento. APM ayuda a desactivarlos.
  • Para ahorrar dinero, la eliminación de aplicaciones y licencias no utilizadas puede reducir los costos de software hasta en un 15% sin afectar el rendimiento general del negocio.
  • Para pasar a la nube, ciertas aplicaciones pueden servir mejor a una empresa desde la nube, pero no sabrá cuáles hasta que sean identificadas.
  • Para eliminar la redundancia, existen aplicaciones que las organizaciones no necesitan ni usan. La capacidad de vincular las aplicaciones con las capacidades del negocio te ayuda a la toma de decisiones para su eliminación.
  • Para optimizar los procesos comerciales, racionalizar la cartera de aplicaciones, identificar las brechas y redundancias, contribuyen a mejorar los procesos.
  • Para obtener el outsourcing correcto, el conocer las aplicaciones y servicios que son críticos, ayudan a la toma de decisiones de los acuerdos con terceros.
  • Para asignar prioridades a proyectos, APM asigna prioridades a los proyectos y relaciona las aplicaciones de acuerdo con el valor del negocio, al fin de rechazar aquellas que no aporten.
  • Para consolidar la infraestructura, una reducción de aplicaciones permite reasignar recursos de infraestructura

Los CIO, CTO, gerente de TI, arquitectos empresariales, entre otros, responsables del proceso de inversión empresarial se hacen ciertas preguntas acerca del universo de aplicaciones dentro de su organización y los planes:

¿Cuáles aplicaciones merecen inversión y cuáles deben ser eliminadas?

Después de obtener un escenario de las aplicaciones y sus relaciones, se pueden apoyar enviando encuestas a los usuarios de las aplicaciones y recolectar la información del ajuste técnico y funcional para cada aplicación.

¿Qué aplicaciones soportan o apoyan las capacidades de negocios?

Analizar que aplicaciones no están siendo funcionalmente exitosas y así tomar la decisión de eliminarlas.

¿Qué aplicaciones son realmente necesarias? ¿Dónde están las brechas?

Una dificultad que se encuentra en las organizaciones es la racionalización de las aplicaciones, cuáles de ellas son redundantes, cuales hacen falta y no existen o si existen varias con el mismo objetivo.

¿Nuestra cartera de aplicaciones se desarrolla en la dirección correcta para respaldar objetivos estratégicos futuros?

En organizaciones grandes y complejas, uno puede perder rápidamente de vista los ciclos de vida de las aplicaciones. Cuando una aplicación alcanza su etapa final de vida útil, debe existir un sucesor para la aplicación, especialmente si depende de proyectos u otros. Es necesario seguir una hoja de ruta que permita asegurar la implantación exitosa del ciclo de vida de las aplicaciones y su relación con los proyectos.

¿Cómo comenzar con APM?

Una vez entendido él porque es necesario la gestión de portafolio de aplicaciones, presentamos ciertos pasos a seguir para comenzar con APM:

  • Inventario de aplicaciones, recopile el inventario de todas las aplicaciones de su organización, las pasadas, presentes y futuras. Incluir a todos los usuarios y oficinas.
  • Identificar quién es el propietario de las aplicaciones y el uso de estas.
  • Identificar el ciclo de vida de la aplicación, ayudaría a mitigar el riesgo tecnológico en una etapa temprana ya que cuando llegan a su etapa final, los encargados de gestionar las aplicaciones se enfrentan a situaciones como funcionalidades limitadas, niveles de servicio variables, falta de soporte de proveedores.
  • Evaluar el uso de las aplicaciones, con la racionalización podemos identificar las aplicaciones que se usan incorrectamente, o no utilizan todo su potencial.
  • Establecer el valor comercial de la aplicación, su calidad y sus costos, determine el costo total y el valor comercial de cada aplicación, incluso las que apenas se utilizan. Compare este costo con el costo total de propiedad de aplicaciones similares que se utilizan en la industria. En esta etapa, lo mejor es utilizar las capacidades empresariales. Las capacidades empresariales definen lo que está haciendo una empresa en este momento y lo que debe hacer para cumplir con los desafíos actuales y futuros.
  • Crear un marco de trabajo o referencia de arquitectura de aplicación, definir un conjunto de conceptos de negocio, información y aplicación que a su organización le gustaría ver reflejados a largo plazo.
  • Los líderes de negocios, gerentes de TI y arquitectos empresariales deben reunirse para revisar las acciones recomendadas de cada aplicación y diseñar una hoja de ruta de implementación para avanzar.
  • Hacer que la racionalización de las aplicaciones sea un proceso continuo, la racionalización de las aplicaciones mejora la efectividad general de TI y garantiza que el panorama de TI se alinee activamente con las metas y objetivos del negocio.

El entorno empresarial actual, siempre cambiante, hace que la adecuación de las aplicaciones a los procesos empresariales y a la estrategia corporativa sea cada vez más crítica. La mayoría de las empresas gastan el 70-80% de sus presupuestos de TI en el soporte de aplicaciones antiguas de bajo valor, dejando muy poco dinero para invertir en la optimización de los procesos comerciales. Necesitas una visibilidad completa de tus aplicaciones para gestionar los costos, garantizar la adecuación y adaptarte fácilmente a los cambios.

Conozca nuestra solución Cloudbyz ITPM que permite gestionar de manera integrada el Portafolio de Proyectos, el Ciclo de vida de la Aplicaciones y el Portafolio de Aplicaciones para proveer a los ejecutivos visibilidad en tiempo real y control a lo largo del ciclo de vida de TI, desde la idea de negocio que es canalizada a través del proceso de Gestión de la Demanda, la ejecución del proyecto, la construcción de la aplicación y la ejecución.


 

A medida que su negocio y su entorno de TI evolucionan, la cartera de aplicaciones que necesita para respaldar el negocio se vuelve cada vez más compleja y difícil de administrar. Debe poder actualizar las aplicaciones existentes, agregar nuevos sistemas y deshacerse del software obsoleto que puede estar degradando el rendimiento. El portafolio de aplicaciones provee un enfoque proactivo de la gestión de las aplicaciones, provee visibilidad de las aplicaciones del negocio, como se relacionan entre sí, como soportan las capacidades actuales y futuras del negocio, para la toma de decisiones de actualizaciones, migraciones o retiros y así maximizar las inversiones y mejorar la alineación y el valor entregado al negocio. Leer más...

¿Conoce el valor de la gestión de portafolio de aplicaciones?

A medida que su negocio y su entorno de TI evolucionan, la cartera de aplicaciones que necesita para respaldar el negocio se vuelve cada vez más compleja y difícil de administrar. Debe poder actualizar las aplicaciones existentes, agregar nuevos sistemas y deshacerse del software obsoleto que puede estar degradando el rendimiento. El portafolio de aplicaciones provee un enfoque proactivo de la gestión de las aplicaciones, provee visibilidad de las aplicaciones del negocio, como se relacionan entre sí, como soportan las capacidades actuales y futuras del negocio, para la toma de decisiones de actualizaciones, migraciones o retiros y así maximizar las inversiones y mejorar la alineación y el valor entregado al negocio. Leer más...


La gestión de portafolio de aplicaciones (APM – por sus siglas en inglés: Application Portfolio Management) es un marco para administrar las aplicaciones de software de TI empresarial y los servicios basados en software.

El portafolio de Aplicaciones provee un enfoque proactivo de la gestión de las aplicaciones, nos dan visibilidad de las aplicaciones del negocio, como se relacionan entre sí, como soportan las capacidades actuales y futuras del negocio, para la toma de decisiones de actualizaciones, migraciones o retiros y así maximizar las inversiones y mejorar la alineación y el valor entregado al negocio.

A medida que su negocio y su entorno de TI evolucionan, la cartera de aplicaciones que necesita para respaldar el negocio se vuelve cada vez más compleja y difícil de administrar. Debe poder actualizar las aplicaciones existentes, agregar nuevos sistemas y deshacerse del software obsoleto que puede estar degradando el rendimiento. Pero sin una clara visibilidad de cómo se relacionan las aplicaciones, quién las usa y cómo apoyan el negocio, es imposible tomar decisiones.

Las soluciones de APM proporcionan información sobre cuántas aplicaciones están en uso, su verdadero valor comercial, sus tecnologías de soporte y sus ciclos de vida.

¿Por qué es necesario el APM?

Existen numerosas razones por las cuales las organizaciones comienzan a analizar sus aplicaciones y entender porque es necesario usar APM, podemos señalar las siguientes:

  • Para alinear las aplicaciones con las necesidades comerciales, identifique qué aplicaciones soportan las capacidades del negocio y elimine aquellas que no satisfacen o aportan valor al negocio
  • Para prepararse para el futuro, la modernización de ciertas aplicaciones y la eliminación de otras contribuirá a la liberación de recursos para financiar nuevas innovaciones.
  • Para reducir los riesgos de cumplimiento, una imagen completa de las aplicaciones le ayudará a protegerse de posibles fallas de cumplimiento.
  • Para mejorar la eficiencia, la consolidación de proveedores, la eliminación de aplicaciones duplicadas y la garantía del número correcto de licencias pueden optimizar los esfuerzos y costos de APM.
  • Para mitigar riesgos técnicos, la legalidad de las aplicaciones y las licencias no soportadas pueden ser bombas de tiempo en seguridad y cumplimiento. APM ayuda a desactivarlos.
  • Para ahorrar dinero, la eliminación de aplicaciones y licencias no utilizadas puede reducir los costos de software hasta en un 15% sin afectar el rendimiento general del negocio.
  • Para pasar a la nube, ciertas aplicaciones pueden servir mejor a una empresa desde la nube, pero no sabrá cuáles hasta que sean identificadas.
  • Para eliminar la redundancia, existen aplicaciones que las organizaciones no necesitan ni usan. La capacidad de vincular las aplicaciones con las capacidades del negocio te ayuda a la toma de decisiones para su eliminación.
  • Para optimizar los procesos comerciales, racionalizar la cartera de aplicaciones, identificar las brechas y redundancias, contribuyen a mejorar los procesos.
  • Para obtener el outsourcing correcto, el conocer las aplicaciones y servicios que son críticos, ayudan a la toma de decisiones de los acuerdos con terceros.
  • Para asignar prioridades a proyectos, APM asigna prioridades a los proyectos y relaciona las aplicaciones de acuerdo con el valor del negocio, al fin de rechazar aquellas que no aporten.
  • Para consolidar la infraestructura, una reducción de aplicaciones permite reasignar recursos de infraestructura

Los CIO, CTO, gerente de TI, arquitectos empresariales, entre otros, responsables del proceso de inversión empresarial se hacen ciertas preguntas acerca del universo de aplicaciones dentro de su organización y los planes:

¿Cuáles aplicaciones merecen inversión y cuáles deben ser eliminadas?

Después de obtener un escenario de las aplicaciones y sus relaciones, se pueden apoyar enviando encuestas a los usuarios de las aplicaciones y recolectar la información del ajuste técnico y funcional para cada aplicación.

¿Qué aplicaciones soportan o apoyan las capacidades de negocios?

Analizar que aplicaciones no están siendo funcionalmente exitosas y así tomar la decisión de eliminarlas.

¿Qué aplicaciones son realmente necesarias? ¿Dónde están las brechas?

Una dificultad que se encuentra en las organizaciones es la racionalización de las aplicaciones, cuáles de ellas son redundantes, cuales hacen falta y no existen o si existen varias con el mismo objetivo.

¿Nuestra cartera de aplicaciones se desarrolla en la dirección correcta para respaldar objetivos estratégicos futuros?

En organizaciones grandes y complejas, uno puede perder rápidamente de vista los ciclos de vida de las aplicaciones. Cuando una aplicación alcanza su etapa final de vida útil, debe existir un sucesor para la aplicación, especialmente si depende de proyectos u otros. Es necesario seguir una hoja de ruta que permita asegurar la implantación exitosa del ciclo de vida de las aplicaciones y su relación con los proyectos.

¿Cómo comenzar con APM?

Una vez entendido él porque es necesario la gestión de portafolio de aplicaciones, presentamos ciertos pasos a seguir para comenzar con APM:

  • Inventario de aplicaciones, recopile el inventario de todas las aplicaciones de su organización, las pasadas, presentes y futuras. Incluir a todos los usuarios y oficinas.
  • Identificar quién es el propietario de las aplicaciones y el uso de estas.
  • Identificar el ciclo de vida de la aplicación, ayudaría a mitigar el riesgo tecnológico en una etapa temprana ya que cuando llegan a su etapa final, los encargados de gestionar las aplicaciones se enfrentan a situaciones como funcionalidades limitadas, niveles de servicio variables, falta de soporte de proveedores.
  • Evaluar el uso de las aplicaciones, con la racionalización podemos identificar las aplicaciones que se usan incorrectamente, o no utilizan todo su potencial.
  • Establecer el valor comercial de la aplicación, su calidad y sus costos, determine el costo total y el valor comercial de cada aplicación, incluso las que apenas se utilizan. Compare este costo con el costo total de propiedad de aplicaciones similares que se utilizan en la industria. En esta etapa, lo mejor es utilizar las capacidades empresariales. Las capacidades empresariales definen lo que está haciendo una empresa en este momento y lo que debe hacer para cumplir con los desafíos actuales y futuros.
  • Crear un marco de trabajo o referencia de arquitectura de aplicación, definir un conjunto de conceptos de negocio, información y aplicación que a su organización le gustaría ver reflejados a largo plazo.
  • Los líderes de negocios, gerentes de TI y arquitectos empresariales deben reunirse para revisar las acciones recomendadas de cada aplicación y diseñar una hoja de ruta de implementación para avanzar.
  • Hacer que la racionalización de las aplicaciones sea un proceso continuo, la racionalización de las aplicaciones mejora la efectividad general de TI y garantiza que el panorama de TI se alinee activamente con las metas y objetivos del negocio.

El entorno empresarial actual, siempre cambiante, hace que la adecuación de las aplicaciones a los procesos empresariales y a la estrategia corporativa sea cada vez más crítica. La mayoría de las empresas gastan el 70-80% de sus presupuestos de TI en el soporte de aplicaciones antiguas de bajo valor, dejando muy poco dinero para invertir en la optimización de los procesos comerciales. Necesitas una visibilidad completa de tus aplicaciones para gestionar los costos, garantizar la adecuación y adaptarte fácilmente a los cambios.

Conozca nuestra solución Cloudbyz ITPM que permite gestionar de manera integrada el Portafolio de Proyectos, el Ciclo de vida de la Aplicaciones y el Portafolio de Aplicaciones para proveer a los ejecutivos visibilidad en tiempo real y control a lo largo del ciclo de vida de TI, desde la idea de negocio que es canalizada a través del proceso de Gestión de la Demanda, la ejecución del proyecto, la construcción de la aplicación y la ejecución.


 

¿Conoce el valor de la gestión de portafolio de aplicaciones?

A medida que su negocio y su entorno de TI evolucionan, la cartera de aplicaciones que necesita para respaldar el negocio se vuelve cada vez más compleja y difícil de administrar. Debe poder actualizar las aplicaciones existentes, agregar nuevos sistemas y deshacerse del software obsoleto que puede estar degradando el rendimiento. El portafolio de aplicaciones provee un enfoque proactivo de la gestión de las aplicaciones, provee visibilidad de las aplicaciones del negocio, como se relacionan entre sí, como soportan las capacidades actuales y futuras del negocio, para la toma de decisiones de actualizaciones, migraciones o retiros y así maximizar las inversiones y mejorar la alineación y el valor entregado al negocio. Leer más...

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